《經營型組織變革工作坊》

《經營型組織變革工作坊》

將成本中心轉化為利潤中心

主講：魏建華老師

【課程背景】

在全球經濟持續(xù)低迷的大背景下，中國經濟進入低增長的“新常態(tài)”遲遲未能見底，企業(yè)身處的外部環(huán)境撲朔迷離，各種突發(fā)事件和不確定因素越來越多，外部競爭日益加劇導致企業(yè)內部種種問題和矛盾也日益激化凸顯。

與此同時，大部分行業(yè)逐步由增量機會轉化為存量博弈，如何實現(xiàn)企業(yè)的利潤穩(wěn)健成長和企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)越來越大，企業(yè)必須由過去的少數(shù)人為利潤為發(fā)展負責轉為更多的人為之負責，甚至全員為之負責，從而實現(xiàn)真正的利出一孔、力出一孔的組織協(xié)同。

企業(yè)必須改變僅善于在增量市場當中尋找機會的粗放模式，轉為通過經營型組織模式重構從而從細分領域脫穎而出，以經營輸出、人才輸出、文化輸出去整合同行，整合上下游、構建生態(tài)。

【課程收益】

?  從一個或者少數(shù)經營者轉讓人人或者多數(shù)人成為經營者；

?  將收入思維、職能思維轉向利潤導向，經營思維，培育價值創(chuàng)造的能力；

?  團隊協(xié)作和決策能力提升，以結果為導向，對利潤負責；

?  持續(xù)的自我復盤和總結能力，形成內驅力、學習力、成長力；

?  由傳統(tǒng)的講授和傾聽，上升到做和會，融和通，構建三層面學習能力；

?  幾十種實戰(zhàn)和經典模型和工具的掌握以解決企業(yè)實際問題；

?  實戰(zhàn)成果輸出，可落地性強。

【課程方式】

全實戰(zhàn)工作坊。

【課程特色】

干貨，只講案例不講段子；科學，邏輯清晰，知識體系完善；實戰(zhàn)，學之能用，和工作場景結合度高；投入，案例精彩，場景帶入感強。

【課程對象】

董事長、總裁、總經理、以及公司其他高管人員以及中層管理層、一線骨干等。

【課程時間】

3-10天（6小時/天）（3天診斷課，6天方案課，10天落地課）

【課程大綱】

第一章、課程導入

一、導入：企業(yè)經營需要順勢而為

1.1 宏觀經濟環(huán)境分析

1.2 行業(yè)供需關系分析

1.3 順勢而為：應對策略

1.4 利潤中心的概述

1.4.1利潤經營的目的

1.4.2利潤中心的模式探討

1.4.3 經營與管理比較

1.4.4 利潤中心定義

1.5 利潤中心的經典案例

第二章、現(xiàn)狀分析

二、現(xiàn)狀盤點，盡職調查

2.1理解公司愿景、使命和價值觀。

共創(chuàng)輸出：寫出并解讀公司愿景、使命和價值觀

2.2清晰公司的頂層架構設計

共創(chuàng)輸出：畫出公司的頂層架構，了解其意義

2.3清晰的描繪組織架構（通過組織架構認知個體、團隊和部門分別對誰負責）。

共創(chuàng)輸出：企業(yè)的組織架構圖

2.4用價值鏈模型描繪企業(yè)的核心流程和支持流程（邁克爾·波特：企業(yè)的價值創(chuàng)造是如何實現(xiàn)的）。

共創(chuàng)輸出：企業(yè)的價值鏈模型，討論短板和資源浪費分別存在哪個部門，分析原因，給出建議

2.5、關鍵流程系統(tǒng)

2.5.1關鍵管理流程。

2.5.2關鍵業(yè)務流程。

共創(chuàng)輸出：流程清單畫布

2.6 盤點績效指標，分析部門及關鍵崗位績效考核，分析價值評估系統(tǒng)。

2.6.1編制公司級的績效指標庫

2.6.2編制部門和崗位的績效指標庫

共創(chuàng)輸出：績效指標庫畫布

2.7運用七級薪酬構成分析現(xiàn)有部門、關鍵崗位的薪酬結構。

共創(chuàng)輸出：部門和關鍵崗位的薪酬結構

2.8 年度目標

2.8.1定年度經濟目標：公司價值、營收及增長率、利潤及利潤率和利潤增長率、資產負債率、資產周轉率、投資回報率、凈資產收益率等。

2.8.2定年度管理目標：人力資源目標、品牌價值目標、市場地位目標、客戶滿意目標、員工滿意目標、社會責任目標、產品量能目標、技術專利目標等。

共創(chuàng)輸出：年度經營目標畫布

2.9 經營計劃

2.9.1 編寫公司和部門的年度經營計劃。

2.9.2 編寫崗位的月度，周工作計劃

共創(chuàng)輸出：經營計劃畫布

2.10 運用非常六加一等模型分析財務狀況

畫出關鍵財務指標的趨勢圖，給出經營改善建議

共創(chuàng)輸出：財務分析趨勢圖

2.11 運用利潤中心和成本中心重新定義企業(yè)內部各部門

共創(chuàng)輸出：運用利潤中心和成本中心清晰的定義各部門，給出理由，分析利弊

2.12 基于盡調狀況撰寫盡調報告

共創(chuàng)輸出：小組共創(chuàng)盡調報告，進行路演

第三章、利潤中心設計

三、利潤中心方案框架設計

3.1在頂層架構當中畫出定位利潤中心的兩種主要形式

共創(chuàng)輸出：在公司的頂層架構當中找到未來利潤中心的定位

3.2重新思考利潤中心的收入來源，重構組織架構

共創(chuàng)輸出：利潤中心的組織架構圖

3.3 運用利潤中心理論嘗試把公司分解成收入部門利潤中心和成本部門兩大利潤中心

共創(chuàng)輸出：清晰定義兩大利潤中心的收入、成本和利潤來源

3.4 利潤中心的三級分解

共創(chuàng)輸出：將收入部門利潤中心分解為部門、團隊和個體利潤中心

3.5 利潤中心的目標責任考核

共創(chuàng)輸出：設計三級利潤中心的目標責任書

3.6沿著價值鏈模型探討如何將各成本中心轉化為利潤中心

共創(chuàng)輸出：清晰定義各個成本中心轉為利潤中心的收入、成本和利潤來源

3.7 利潤中心間的交易架構

3.7.1畫出利潤中心間的交易架構

3.7.2編制利潤中心間的定價機制

3.7.3編制利潤中心間的交易規(guī)則

共創(chuàng)輸出：共創(chuàng)利潤中心的交易架構、定價機制和交易規(guī)則

3.8 全面激勵系統(tǒng)

3.8.1薪酬激勵（價值評估/寬帶薪酬/薪酬調查/薪酬套算/薪酬管理）

3.8.2績效激勵（績效工資等）

3.8.3提成激勵（利潤提成等）

3.8.4 管理獎激勵（利潤分成等）

3.8.5 超產獎激勵（利潤分成等）

3.8.6 經營分紅激勵（利潤分配等）

3.8.7股權激勵（期權/股權等）

共創(chuàng)輸出：全面激勵畫布

3.9 經營人才批量復制機制

3.9.1 人才復制的組織保障

3.9.2 師帶徒機制

3.10 修訂利潤中心制度下的關鍵流程系統(tǒng)

3.10.1關鍵管理流程修訂。

3.10.2關鍵業(yè)務流程修訂。

共創(chuàng)輸出：流程清單畫布修訂

3.11三級核算體系的建立、使用主體、統(tǒng)計主體

3.11.1財務核算體系，董事長/會，財務部

3.11.2管理核算體系，部門負責人，部門副職

3.11.3 經營核算體系。每個員工，員工

共創(chuàng)輸出：將上一年度的費用和成本分解歸集到每個利潤中心，確定利潤中心收入、成本

3.12 系統(tǒng)盤點各個利潤中心間是否符合利出一孔、力出一孔原則

3.12.1沿著業(yè)務流程注意盤點利潤中心的收入、成本界定、考核

3.12.2 對違背利出一孔、力出一孔原則的地方，進行系統(tǒng)性完善

第四章、利潤中心的組織落地

四、利潤中心的組織落地

4.1 公司增長戰(zhàn)略的確定、溝通、明確責任人

4.1.1 編制公司的增長戰(zhàn)略，設定增長目標

4.1.2將公司級戰(zhàn)略目標分解到各個利潤中心

4.1.3明確各級增長戰(zhàn)略的責任人

共創(chuàng)輸出：運用戰(zhàn)略地圖制定增長戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標分解

4.2確定各級利潤中心的目標、考核指標和目標值，簽訂目標責任書

4.2.1 確定利潤中心負責人的目標，溝通達成共識

4.2.2 編制各利潤中心負責人的目標責任書

4.2.3 目標責任書簽署

4.3 重新修訂經營計劃

4.3.1編寫和修訂公司和部門的年度經營計劃。

4.3.2編寫和修訂崗位的月度，周工作計劃

共創(chuàng)輸出：經營計劃畫布

4.4 經營報表的運用

4.4.1事先運用-作戰(zhàn)模擬

4.4.2 事中運用-經營分析

4.4.3 事后運用-總結復盤-

共創(chuàng)輸出：制定利潤中心的年度預算

4.5 每個崗位日事日畢，自諾獎懲

4.5.1 每個崗位每天都要復盤

4.5.2 事先自諾獎懲，事后兌現(xiàn)

4.6 結果檢查，復盤歸因，進行獎懲

4.6.1 小組日復盤

4.6.2 部門周復盤

4.6.3 公司月復盤

4.6.4 只要有復盤，就要有獎懲

4.7 定期績效評估

4.7.1 績效自評

4.7.2 績效他評

4.7.3 溝通績效

4.8 價值分配

4.8.1 基于價值創(chuàng)造，績效評估，及時分配

4.8.2 公平、公正、公開的分配，樹立榜樣的作用

4.9 系統(tǒng)盤點各個利潤中心間是否符合利出一孔、力出一孔原則

4.9.1沿著業(yè)務流程注意盤點利潤中心的收入、成本界定、考核

4.9.2 對違背利出一孔、力出一孔原則的地方，進行系統(tǒng)性完善