華為充滿活力的企業(yè)文化打造和業(yè)務變革管理體系建設

眾志成城，在變革中前進

----華為充滿活力的企業(yè)文化打造和業(yè)務變革管理體系建設

【課程背景】

企業(yè)的生存與發(fā)展，需要全體員工的努力與付出。為此，塑造以奮斗者為本的企業(yè)文化，是很多企業(yè)管理者的現(xiàn)實選擇。可是，企業(yè)管理層的思想并不等于全體員工的思想，如何將以奮斗者為本的企業(yè)文化深入人心？如何通過管理將以奮斗者為本的價值導向落到實處？隨著華為公司走入大眾視野，華為公司以奮斗者為本的企業(yè)文化成為很多企業(yè)學習的文化標桿。那么，華為以奮斗者為本的企業(yè)文化有哪些具體表現(xiàn)和內(nèi)涵？其背后的管理邏輯是什么？華為如何實現(xiàn)以奮斗者為本的企業(yè)管理？

世界風云變化，企業(yè)發(fā)展日新月異，企業(yè)變革是任何一個企業(yè)不能回避的話題，“一個企業(yè)如果沿著自己過去的經(jīng)驗走下去就會進入死亡谷”。但是變革是要觸動人們利益的，風險極高，失敗率也極高。華為三十多年的歷程，也是不斷變革歷程，那么華為如何活下來的？

這便是本次課程的內(nèi)容

【課程收益】

1、深刻理解企業(yè)的核心價值觀對企業(yè)的發(fā)展的關鍵點，企業(yè)愿景、使命、核心價值觀和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系

2、理解華為核心價值觀的變遷及核心價值觀的真正內(nèi)涵

3、掌握如何將公司的核心價值觀深入人心，讓員工和管理者在工作中踐行

4、掌握華為變革的關鍵指導思想的及其形成原因

5、學習華為的變革管理流程體系運作模式

6、以華為最核心業(yè)務變革IPD為例，學習華為的變革管理中的沖突及解決方案

【課程特色】

u  接地氣：實戰(zhàn)干貨、案例解剖

u  有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

u  可立即應用于實戰(zhàn)：與學員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、人力副總/總監(jiān)及企業(yè)中高層管理人員等

【課程時間】6小時

【課程大綱】

一、企業(yè)文化的構成

1、企業(yè)文化由愿景、使命、核心價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略構成。它們之間的關系是什么？

2、企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)文化的最重要的組成部分

企業(yè)的核心價值觀是手段還是目標？比如華為以客戶為中心是手段還是目標？

3、企業(yè)的核心價值觀是與企業(yè)的管理制度是什么關系？與員工的行為是什么關系？

例如，華為的核心價值觀從來沒有“狼性文化”這個詞匯，為什么華為的狼性文化卻流傳這么廣？

研討：在我們公司企業(yè)文化建設最難啃的硬骨頭是什么？

二、華為企業(yè)文化核心解讀

1、華為企業(yè)文化的變遷

l  企業(yè)文化是代表的是公司創(chuàng)始人對企業(yè)發(fā)展理解？

l  華為核心價值觀，以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、自我批判之間的邏輯關系

2、以客戶為中心

l  以客戶為中心，客戶是誰？內(nèi)部客戶是不是客戶？

l  華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

l  華為為什么要選擇以客戶為中心？

3、長期艱苦奮斗

l  認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

l  為什么要長期艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？

l  不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

l  艱苦奮斗的度量標準是什么？

4、以奮斗者為本

l  華為為什么不提以人為本？而提以奮斗者為本？

l  艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？

l  華為8年換一次工號，真的是為了規(guī)避勞動法？

l  華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

5、自我批判

l  什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

l  自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？

l  什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

l  如何堅持自我批判？

三、核心價值觀的關鍵在于踐行

1、企業(yè)的管理制度設計要以核心價值觀為綱要

2、在干部晉升、新員工入職、公司內(nèi)部轉崗等關鍵時間要進行核心價值觀研討培訓

3、管理者是踐行企業(yè)核心價值標兵，不踐行核心價值的管理者要堅決拿下

四、華為變革管理的指導思想

1.      華為變革的指導思想是熱力學第二定律和耗散原理

2.      為什么華為提到變革時說“削足適履”“先僵化再固化再優(yōu)化”

3.      為什么華為反對“革命性變革”，提倡“改進型變革”

4.      為什么說恐懼反而是變革的動力？

5.      變革對準的客戶是誰？是為誰解決問題？

五、華為變革的組織和流程體系

1.      華為變革的總體管理體系

l  BPE/FPE的關鍵職能

l  變革項目管理部PPMD職責

l  業(yè)務信息管理BIE的職責

l  BPE/FPE與子公司、地區(qū)部的關系

2.      華為變革工作的流程

l  變革項目年度規(guī)劃流程

l  變革需求管理流程

l  變革項目管理平臺

l  PMOP流程

l  變革流程管理的支撐系統(tǒng)

3.      變革的度量體系

六、以華為研發(fā)變革為例

1.     華為研發(fā)變革概述

2.     變革管理的過程分析框架

3.     1991年前：研發(fā)管理變革的背景

l  代理起家 200

l  絕處逢生 201

4.      1991—1994：建立非正式的研發(fā)管理系統(tǒng)

l  識別變革需求：混亂的“游擊隊式”研發(fā)、

l  起變革：研發(fā)與制造分家

l   基于反饋進行調(diào)整：數(shù)字機組推動的管理方式改進

5.      1995—1998：建立正式的研發(fā)管理系統(tǒng)

l  識別變革需求：如何管理日趨復雜的研發(fā)

l   發(fā)起變革：組織架構與流程化的同步更新

l  基于反饋進行調(diào)整：研發(fā)系統(tǒng)趨向正式化

6.     7.6 1999—2004：IPD變革

l  識別變革需求：快速擴張的危機

l  發(fā)起變革：始于“特區(qū)”試驗

l   基于反饋進行調(diào)整：從懷疑到認可

l   讓變革融入管理體系：充分授權、穩(wěn)步推進

7.     2005年至今：IPD變革持續(xù)演進，建立全球領導力，各地研發(fā)機構整合全球資源

七、綜合答疑