戰(zhàn)略解碼：增量業(yè)務(wù)設(shè)計與管理變革

【 面向未來的戰(zhàn)略推演與增長模式設(shè)計 】
 戰(zhàn)略解碼：增量業(yè)務(wù)設(shè)計與管理變革
——數(shù)字化時代，洞察并抓住機會實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，未戰(zhàn)先贏——
主講：王京剛 博士
  
帶你揭秘頭部企業(yè)逆勢增長及業(yè)務(wù)設(shè)計的創(chuàng)新機制
制定增量規(guī)劃 下達增量任務(wù) 制定增量預(yù)算 落實增量績效
讓企業(yè)在高風(fēng)險的戰(zhàn)略變革中處于領(lǐng)先地位
 
參加對象：董事長與高管團隊(營銷/產(chǎn)品研發(fā)/供應(yīng)鏈/戰(zhàn)略/人資/財經(jīng)負責(zé)人)
開課形式：企業(yè)內(nèi)部沙盤推演、公開課、線下課、工作坊
 
 
▍幫助企業(yè)找到數(shù)字化時代跨越式增長的秘訣
痛點01：缺少產(chǎn)業(yè)級的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有解碼出持續(xù)增長的關(guān)鍵路徑，企業(yè)內(nèi)部缺乏識別增長機會的方法，導(dǎo)致長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)投入不足，經(jīng)營行為過于短期化與泡沫化；
痛點02：創(chuàng)新力不足，商業(yè)模式不清晰，轉(zhuǎn)型升級動力不足，戰(zhàn)略指向未來3-5年，而考核只關(guān)注當(dāng)期經(jīng)營要求，執(zhí)行層都關(guān)注眼前和短期利益，導(dǎo)致優(yōu)秀人員不愿挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域，無法開疆?dāng)U土；
痛點03：數(shù)字化化時代，老板看到全是機會，員工看到全是困難。領(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)往下強壓，員工通過糟糕的完成率證明領(lǐng)導(dǎo)是錯的，沒有高遠追求和雄心壯志，只有瞻前顧后和政策博弈；
痛點04：組織協(xié)同不到位，例如：戰(zhàn)略部管規(guī)劃，營銷部定任務(wù)，財務(wù)部做預(yù)算，人資部考績效，四個部門從自身出發(fā)，意見不一致，信息不溝通、不關(guān)聯(lián)，公司凈利潤無人關(guān)心；
痛點05：業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，經(jīng)營風(fēng)險層出不窮，摁下葫蘆起了瓢，沒有一抓到底的預(yù)警、糾偏機制；沒有把管理能力架設(shè)在組織上、流程上、體系上。
痛點06：各部門不斷申請編制需求，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。
     歸結(jié)為一句話，趁著2022還沒有到來，形成對未來的戰(zhàn)略判斷：就是在哪兒增長？增長多少？怎么增長？要形成系統(tǒng)的增長路徑和戰(zhàn)略控制點，最終把新的商業(yè)構(gòu)想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。

▍課程兩個核心價值點
1、能力遷躍：企業(yè)變革不是盲目引進職業(yè)經(jīng)理人，或單一學(xué)習(xí)某種模式，更不是某一個職能部門“孤島式”建立體系；而是先建立系統(tǒng)框架，在經(jīng)營中不斷解決問題，同步提升組織績效與個人能力，把管理能力架設(shè)在組織上、流程上、體系上；
2、價值穿透：為企業(yè)制定“公司戰(zhàn)略+業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略”提供了直指落地的操作模式，幫助企業(yè)建立“市場分類定位、產(chǎn)品分類策劃、營銷分層突破、團隊分級管理、核算分灶吃飯、激勵分步實施、預(yù)警分級復(fù)盤”的精細化戰(zhàn)略協(xié)同模式，有針對性的解決企業(yè)自己做的戰(zhàn)略“不系統(tǒng)”的典型問題。

▍本次研討班收益
1、讓戰(zhàn)略落下來：將公司戰(zhàn)略解碼到組織行為，使各部門主動承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求，基于部門價值定位，輸出組織績效方案，使各部門主動承擔(dān)新產(chǎn)品和新市場等增量任務(wù)。
2、讓組織跑起來：本課程既要講清楚業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）是如何制定出來的，更會講明白如何把業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為當(dāng)年的經(jīng)營計劃（BP），以及BP與年度預(yù)算、KPI、薪酬包的關(guān)系。建立公司、部門效率模型和工資包，分灶吃飯、自我約束、自我管理，全使團隊主動協(xié)同，形成合力，減少內(nèi)部摩擦。
3、讓知識沉下來：本課程講求高效學(xué)習(xí)，通過二十多個行業(yè)的案例和大量模板的分享，帶領(lǐng)學(xué)員們真正掌握IBD增量戰(zhàn)略的精髓，找到適合本企業(yè)發(fā)展的邏輯、工具、方法論，快速駛上高質(zhì)量發(fā)展的快車道。

▍主要內(nèi)容及價值

模塊	主要內(nèi)容	學(xué)習(xí)成果、價值
一、我們?nèi)绾瓮黄圃鲩L瓶頸： 識別增長機會 捕捉戰(zhàn)略機遇	1、學(xué)習(xí)頭部企業(yè)指數(shù)級的增長模式 2、洞察行業(yè)及技術(shù)等變化，發(fā)現(xiàn)行業(yè)價值轉(zhuǎn)移趨勢 3、洞察客戶群需求的變化，領(lǐng)先對手發(fā)現(xiàn)客戶新需求 4、通過SPAN圖和價值鏈分析構(gòu)建新商業(yè)模式	1、轉(zhuǎn)變思想，聚焦變革 2、如何選擇增長快車道 3、把競爭力建立在流程和組織上 4、如何使增量節(jié)點清晰、重點突出
	解決問題：澄清為何出現(xiàn)“假戰(zhàn)略”：企業(yè)內(nèi)部看不到機會，也對增長機會點沒有共識。對于未來在哪里有機會，該去哪里找機會，產(chǎn)品部門與營銷部門、業(yè)務(wù)部門與職能部門既看不清，也對不齊。在戰(zhàn)略機會原點上沒有共識，各部門無法協(xié)同、各自為戰(zhàn)、一盤散沙、嚴(yán)重內(nèi)卷，導(dǎo)致企業(yè)資源無序耗散，效率低下，業(yè)績與利潤雙降。
二、我們想做多大： 增量業(yè)務(wù)設(shè)計與目標(biāo)規(guī)劃	1、增量從哪里來：業(yè)績增量、機會增量 2、各經(jīng)營單元的戰(zhàn)略意圖包括哪些內(nèi)容 3、經(jīng)營單元或產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標(biāo)的分解	1、打通新的組織增量思維 2、梳理各個部門的戰(zhàn)略構(gòu)成 3、梳理戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品線
	解決問題：澄清為何“低增長”：戰(zhàn)略意圖不分析增量機會點，一刀切地分配資源；年度計劃、預(yù)算和組織KPI相互割裂，規(guī)劃、預(yù)算和KPI不分級，部門之間爭奪資源；或是由于害怕考核不達標(biāo)而隱瞞增量機會，長此以往，弱化了公司核心競爭力。 沙盤演練：自我診斷與機會識別演練
三、我們?nèi)绾巫龃笞鰪?/strong>：業(yè)務(wù)設(shè)計與客戶群規(guī)劃	1、洞察識別出的機會在哪些細分市場 2、如何評估并選擇細分市場為目標(biāo)市場 3、打造MCST四位一體的業(yè)務(wù)驅(qū)動模式 4、每個產(chǎn)品線的收入預(yù)測與差距評估	1、定位清晰的細分市場 2、根據(jù)細分市場提供產(chǎn)品與客戶定位 3、拉通四位一體的增長戰(zhàn)略布局 4、如何進行收入預(yù)測與差距評估
	解決問題：由于不進行客戶細分，不進行客戶投資分析，不從增量市場和增量客戶出發(fā)，只考慮目標(biāo)任務(wù)的制定，年度規(guī)劃要么變成統(tǒng)計，要么高高在上、虛無縹緲，無法明確完成目標(biāo)任務(wù)的路徑， 無法關(guān)注增量客戶的需求，導(dǎo)致增量目標(biāo)無法實現(xiàn)，公司發(fā)展停滯不前。 沙盤演練：針對全景案例進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)設(shè)計的演練
三、我們的關(guān)鍵任務(wù)是什么： 關(guān)鍵任務(wù)解碼 年度硬仗清單	1、由市場洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)輸出產(chǎn)品組合、路標(biāo)規(guī)劃 2、產(chǎn)品線：產(chǎn)品從規(guī)劃進入開發(fā)，關(guān)鍵任務(wù)清單（責(zé)） 3、資源線：如何做出資源預(yù)算，事先算贏（權(quán)） 4、決策線：通過哪些績效指標(biāo)（KPI）來評價（利）	1、業(yè)務(wù)計劃的節(jié)點控制 2、打通市場業(yè)務(wù)計劃行動 3、產(chǎn)品高利潤的秘密 4、建立“掙錢、分錢、花錢”機制
	解決問題：公司應(yīng)在業(yè)務(wù)計劃上關(guān)注投入產(chǎn)出比，經(jīng)營的本質(zhì)應(yīng)該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機制。 沙盤推演：“目標(biāo)/機會/策略/行動/資源”一致性
五、我們的戰(zhàn)略驅(qū)動力是什么：增量激勵將目標(biāo)變成結(jié)果	1、P指標(biāo)做大：戰(zhàn)略控制節(jié)點指標(biāo)的設(shè)計 2、V1指標(biāo)做強：組織類指標(biāo)的設(shè)計 3、V2指標(biāo)做久：高管獨特貢獻指標(biāo)的設(shè)計 4、I1指標(biāo)做細：獨特貢獻和個人增量重點指標(biāo)	1、掌握PVI指標(biāo)的要點體系建設(shè) 2、重點指標(biāo)激勵方法 3、將經(jīng)營目標(biāo)變成結(jié)果
	解決問題：戰(zhàn)略設(shè)計需要遵從責(zé)（關(guān)鍵任務(wù)）權(quán)（資源預(yù)算）利（KPI及獎金）對等的原則，權(quán)衡好三者關(guān)系，取消提成制，改為毛利以“內(nèi)部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度，增量越多，費用包越多，個人收入越多。 沙盤推演：關(guān)鍵崗位的增量激勵與考核設(shè)計
六、我們還需要哪些組織能力支撐：組織優(yōu)化與流程創(chuàng)新	1、戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法 2、理解任職資格在戰(zhàn)略管理中的作用 3、如何改善組織氛圍提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？ 4、如何優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來提升執(zhí)行力？ 5、如何儲備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才	1、執(zhí)行效果的分析策略 2、價值觀塑造的要點 3、重塑業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力 4、流程型組織的創(chuàng)新 5、儲備內(nèi)生人才的方法
	解決問題：企業(yè)須對組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案，并推動相關(guān)部門建立機動靈活的組織形式，建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線管理績效；資源線管理任職資格和能力提升。 沙盤推演：如何編寫《基于責(zé)任中心制的組織機能說明書》
課后作業(yè)	1、學(xué)員完成自己增量業(yè)務(wù)設(shè)計推進方案； 2、本企業(yè)戰(zhàn)略落地方案； 3、導(dǎo)師點評輔導(dǎo)、合影、返程。