集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（ipd）流程

授課對(duì)象：
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干、QA或流程優(yōu)化人員、跨部門(mén)負(fù)責(zé)人（市場(chǎng)、采購(gòu)、制造）等。

內(nèi)容介紹：
1. 開(kāi)場(chǎng)及明確學(xué)習(xí)目標(biāo)
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)的項(xiàng)目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容
1.1 通過(guò)開(kāi)場(chǎng)讓課程的參與者（該項(xiàng)目的相關(guān)干系人）相互熟悉，為課程后續(xù)順利開(kāi)展奠定基礎(chǔ)
1.2 界定課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo)
1.3 學(xué)員討論：我們開(kāi)發(fā)的是什么？產(chǎn)品本身還是產(chǎn)品包？
1.4 學(xué)員討論：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是誰(shuí)的責(zé)任？研發(fā)部還是管理層？
1.5 學(xué)員討論：什么是研發(fā)？
1.6 什么是成功的產(chǎn)品？應(yīng)具備哪些特征？
1.7 學(xué)員演練：——組建學(xué)習(xí)小組，識(shí)別后續(xù)演練用項(xiàng)目
1.7.1 建立課程中的學(xué)習(xí)組
1.7.2 了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)
1.8 界定項(xiàng)目課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo)

2. 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問(wèn)題，明確改進(jìn)方向
2.1 中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)
2.2 中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問(wèn)題
2.2.1 未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念
2.2.2 缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
2.2.3 在開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏投資決策評(píng)審
2.2.4 職能化結(jié)構(gòu)帶來(lái)的協(xié)調(diào)困難
2.2.5 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開(kāi)發(fā)流程
2.2.6 項(xiàng)目管理薄弱
2.2.7 技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未分離
2.2.8 缺乏CBB及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制
2.2.9 研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)
2.2.10 缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制
2.3 研發(fā)管理體系的水平等級(jí)劃分及演進(jìn)
2.4 各級(jí)別的特征
2.5 學(xué)員研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級(jí)別？存在的典型問(wèn)題是什么？

3. IPD的核心思想及整體框架
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對(duì)研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握
3.1 IPD的核心思想
3.2 IPD的框架（貴公司咨詢項(xiàng)目中各模塊之間的關(guān)系）
3.3 IPD的方法論體系
3.4 IPD實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)的好處
3.5 為什么需要產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程？
3.6 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與研發(fā)管理體系的關(guān)系
3.7 咨詢案例分享：如何構(gòu)建優(yōu)秀的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系

4. 支撐流程運(yùn)作的研發(fā)組織模式
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺(tái)，如何建立及運(yùn)作跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門(mén)協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化
4.1 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式：職能制、項(xiàng)目制、矩陣制
4.2 職能制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)、示例
4.3 項(xiàng)目制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)、示例
4.4 矩陣制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)、示例
4.5 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織常見(jiàn)問(wèn)題及影響
4.6 IPD組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
4.7 IPD跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式
4.8 PDT在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例
4.9 PDT與職能部門(mén)之間的關(guān)系
4.10 PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)，PDT運(yùn)作機(jī)制
4.11 IPD對(duì)PDT經(jīng)理的要求
4.12 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
4.13 不同企業(yè)如何建立適合IPD運(yùn)作的組織平臺(tái)
4.14 學(xué)員演練：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作
4.15 學(xué)員演練：IBM公司的矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作
4.16 課前預(yù)習(xí)題（課前需提交具體的問(wèn)題案例材料給講師）：貴公司在研發(fā)的組織管理上存在哪些具體的問(wèn)題？有何改進(jìn)思路？

5. 結(jié)構(gòu)化的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）流程
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程最佳實(shí)踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn)
5.1 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例
5.2 IPD結(jié)構(gòu)化流程的思路：劃分階段、劃分層次
5.3 IPD結(jié)構(gòu)化流程的層次結(jié)構(gòu)
5.4 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）主流程及階段流程
5.5 IPD各階段流程介紹
5.6 概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.7 計(jì)劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.8 開(kāi)發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.9 發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.10 驗(yàn)證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.11 生命周期階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
5.12 階段流程交付件形式（階段性流程圖、角色和職責(zé)、活動(dòng)描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板）
5.13 IPD支撐性流程簡(jiǎn)介
5.13.1 專業(yè)設(shè)計(jì)流程（結(jié)構(gòu)、硬件、軟件等）
5.13.2 新產(chǎn)品導(dǎo)入流程（測(cè)試、裝備、工藝、物料認(rèn)證、試制、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等）
5.13.3 項(xiàng)目管理流程
5.13.3.1 項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系
5.13.3.2 IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
5.13.3.3 如何做好IPD項(xiàng)目管理
5.13.4 技術(shù)評(píng)審流程
5.13.5 需求管理流程
5.13.6 配置管理流程
5.13.7 文檔管理流程
5.13.8 質(zhì)量管理流程
5.13.9 外協(xié)及合作管理流程
5.14 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題
5.15 業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)操作指導(dǎo)書(shū)、模板、檢查表示例（如何讓行動(dòng)變成習(xí)慣？）
5.16 不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程有何不同
5.17 學(xué)員演練——CTO的煩惱
5.17.1 目的：通過(guò)真實(shí)案例，讓學(xué)員幫助某企業(yè)CTO解決該企業(yè)存在的問(wèn)題，并映射自己所在公司子產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程上的問(wèn)題。
5.18 課前預(yù)習(xí)題（課前需提交具體的問(wèn)題案例材料給講師）：貴公司在研發(fā)的流程管理上存在哪些具體的問(wèn)題？有何改進(jìn)思路？

6. 業(yè)務(wù)決策評(píng)審及技術(shù)評(píng)審
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握高層團(tuán)隊(duì)和技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。以幫助產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)“做正確的事情”以及“正確的做事”。
6.1 業(yè)務(wù)決策評(píng)審
6.1.1 缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審的危害與后果，示例
6.1.2 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的核心支撐流程
6.1.3 業(yè)務(wù)決策評(píng)審的組織——高層決策團(tuán)隊(duì)
6.1.4 業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的內(nèi)容
6.1.5 業(yè)務(wù)決策評(píng)審的過(guò)程
6.1.6 業(yè)務(wù)決策評(píng)審原則
6.1.7 業(yè)務(wù)決策評(píng)審的工具——評(píng)審檢查單
6.1.8 如何建立高效的業(yè)務(wù)決策評(píng)審機(jī)制
6.2 技術(shù)評(píng)審
6.2.1 缺乏技術(shù)評(píng)審的危害與后果，示例
6.2.2 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的核心支撐流程
6.2.3 技術(shù)評(píng)審的組織——技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)
6.2.4 技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的內(nèi)容
6.2.5 技術(shù)評(píng)審的過(guò)程
6.2.6 技術(shù)評(píng)審原則
6.2.7 技術(shù)評(píng)審的工具——評(píng)審檢查單
6.2.8 如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制
6.2.9 學(xué)員演練——技術(shù)評(píng)審“紀(jì)實(shí)”
6.2.10 目的：通過(guò)實(shí)際案例，讓學(xué)員理解低效的技術(shù)評(píng)審流程的危害
6.3 課前預(yù)習(xí)題（課前需提交具體的問(wèn)題案例材料給講師）：貴公司在決策評(píng)審、技術(shù)評(píng)審上存在哪些具體的問(wèn)題？有何改進(jìn)思路？

7. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的裁剪
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程應(yīng)適當(dāng)裁剪以便在“規(guī)范與效率，質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)”之間進(jìn)行平衡。掌握流程裁剪的方法。
7.1 針對(duì)不同類型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行裁剪
7.2 流程裁剪的其他原因：規(guī)范與效率的平衡、質(zhì)量與成本的平衡
7.3 裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及頻率調(diào)整、周期調(diào)整
7.4 二次流程裁剪：組織級(jí)、項(xiàng)目級(jí)
7.5 裁剪組織級(jí)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
7.5.1 不同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式分類
7.5.2 按業(yè)務(wù)模式分：OBM、ODM、OEM等
7.5.3 按產(chǎn)品形態(tài)分：電子產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品、機(jī)械產(chǎn)品等
7.5.4 按產(chǎn)品開(kāi)發(fā)復(fù)雜程度分：全新產(chǎn)品、改進(jìn)型產(chǎn)品、衍生產(chǎn)品、特規(guī)產(chǎn)品等
7.6 流程裁剪的原則和方法
7.7 案例分析：針對(duì)不同類型產(chǎn)品的流程裁剪方法
7.8 研討：貴公司應(yīng)如何進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪？
7.9 課前預(yù)習(xí)題（課前需提交具體的問(wèn)題案例材料給講師）：貴公司在流程的裁剪管理上存在哪些具體的問(wèn)題？有何改進(jìn)思路？

8. 如何成功實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的策略及方法；了解IPD實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施；了解變革管理的方法
8.1 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實(shí)施策略
8.2 實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對(duì)策
8.3 實(shí)施IPD變革的過(guò)程
8.4 IPD變革的關(guān)鍵成功因素
8.5 運(yùn)用變革管理方法保障實(shí)施效果
8.6 學(xué)員討論：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
8.7 建立流程的工具——黃紙貼法
8.8 學(xué)員演練——企業(yè)如何建立適合自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
1.1.1 目的：通過(guò)實(shí)際運(yùn)用黃紙貼的方法，學(xué)員們掌握建立流程的方法
8.9 課前預(yù)習(xí)題（課前需提交具體的問(wèn)題案例材料給講師）：貴公司在研發(fā)變革管理上存在哪些具體的問(wèn)題？有何改進(jìn)思路？ 

盧 剛，中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀企業(yè)培訓(xùn)師，資深顧問(wèn)，高級(jí)講師，實(shí)戰(zhàn)派產(chǎn)品管理和研發(fā)管理專家。浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)MBA班特聘講師。

培訓(xùn)領(lǐng)域：
在各地多次舉辦研發(fā)項(xiàng)目管理、IPD流程、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品規(guī)劃等公開(kāi)課；為多家企業(yè)提供研發(fā)項(xiàng)目管理、IPD流程、產(chǎn)品規(guī)劃等方面的內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。

專業(yè)背景：
15年知名高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有著豐富的產(chǎn)品管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)流程與項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源等管理經(jīng)驗(yàn)。在華為公司工作的七年中，歷任研發(fā)工程師、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、預(yù)研項(xiàng)目計(jì)劃處經(jīng)理等，參與建立了規(guī)范的預(yù)研管理體系。之后擔(dān)任過(guò)聯(lián)合系統(tǒng)部總經(jīng)理、固網(wǎng)計(jì)劃處總經(jīng)理、NGN產(chǎn)品線總監(jiān)等，期間負(fù)責(zé)建立了解決方案類產(chǎn)品的管理制度并在固網(wǎng)積極實(shí)施，解決了跨產(chǎn)品、跨部門(mén)（研發(fā)、市場(chǎng)、技術(shù)支援）的管理問(wèn)題，加快了產(chǎn)品的快速上市和成熟。全程參與了華為重要的研發(fā)體系變革（IPD）項(xiàng)目，擔(dān)任固網(wǎng)首任IPMT執(zhí)行秘書(shū)，與IBM頂尖顧問(wèn)一起工作。之后擔(dān)任某知名大型電子集團(tuán)公司多媒體產(chǎn)品線總監(jiān)、通信公司開(kāi)發(fā)中心總經(jīng)理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將技術(shù)趨勢(shì)與消費(fèi)者趨勢(shì)進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合，成功領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)了多款產(chǎn)品獲得中國(guó)工業(yè)創(chuàng)新金獎(jiǎng)，并得到了良好的市場(chǎng)效益。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
盧剛老師負(fù)責(zé)多家高科技企業(yè)產(chǎn)品管理、研發(fā)、流程和項(xiàng)目管理體系建設(shè)，成功參與了方太、康佳、許繼、寶時(shí)得等大中型企業(yè)研發(fā)流程和項(xiàng)目管理體系重組工作。作為咨詢項(xiàng)目核心成員，主導(dǎo)了方太公司的研發(fā)體系變革，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略梳理、組織調(diào)整、流程設(shè)計(jì)、溝通培訓(xùn)宣傳、導(dǎo)入試點(diǎn)等各個(gè)重要環(huán)節(jié)，方太公司由此在國(guó)產(chǎn)廚房家電行業(yè)建立了差異化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，取得了領(lǐng)先者的市場(chǎng)地位。作為歷史30年多年的康佳集團(tuán)，在國(guó)企背景文化的主導(dǎo)下，管理變革難度巨大，作為這場(chǎng)變革的主導(dǎo)者，設(shè)計(jì)策劃、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)了整個(gè)變革過(guò)程，通過(guò)長(zhǎng)達(dá)1年半的努力，成功導(dǎo)入IPD產(chǎn)品管理體系。