有備無患——績效管理考核

有備無患——績效管理考核
 
課程背景：
很多企業(yè)，在沒有準確理解績效考核、準備工作不足的情況下，引入了績效考核，遇到很多問題，有的甚至出現(xiàn)了副作用，感到“績效考核是把雙刃劍”。
考核者不知道考核什么，以為把日常工作量化就是考核；除了生產、營銷崗位外，不知道如何量化其他崗位，如服務崗、管理崗；考核太頻繁，整天“表哥表姐”，浪費了很多時間，上下級都嫌麻煩，流于形式；考核后績效沒有提升，質疑績效考核工具，信心不足；高管、主管、HR、員工對績效考核的理解差別巨大；等等諸如此類的問題。
這些現(xiàn)象與考核理念不清、操作方法不當有關系，都是準備不充分的原因，本課程為此而生，讓企業(yè)引入績效考核前，一定要想清楚、搞明白、做好準備后再做，否則煩惱叢生。因為，績效考核是世界性管理難題，必須作于細、作于易。
 
課程收益：
● 破除績效考核認識上的誤區(qū)
● 正確理解考核和績效提升的辯證關系
● 學會設計績效考核表（八個維度）
● 學會使用4K1B量化技術，科學公正地量化所有崗位績效
● 掌握設計績效考核制度的要點（考核內容、考核流程、職責分工等）
● 掌握績效考核流程及每個節(jié)點的高績效行為
● 學會分析績效運行環(huán)境，做實基礎工作，為考核做準備
 
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：公司高管、各級主管、HR
課程風格：理論講解+練習+案例分析+工具運用
 
課程工具(節(jié)選部分)：
工具一：結構化思維工具，MECE
工具二：職責匹配圖
工具三：4K1B績效量化技術
課程大綱
導入：問題聚焦，用UMU問卷調查，聚焦企業(yè)績效管理問題
第一講：準備1——考核未動，理念先行，考前十問，以免誤用
問題一：考核能否提升績效？
問題二：能否不實行績效考核？
問題三：什么樣的考核才算好的考核？
問題四：考核者、被考核者，誰更喜歡考核？
問題五：考核會促進部門協(xié)作，還是更加推諉扯皮？
問題六：考核是誰的責任？
問題七：HR能夠承擔？
問題八：企業(yè)具備什么條件，才能引入考核？
問題九：我們跟誰學習績效考核？
問題十：是否直接就用BSC或OKR？
案例：您認為哪家公司的績效考核做的好？有何特色？
 
第二講：準備2——科學量化，從全部數(shù)據(jù)評價到全要素評價，避免誤區(qū)
一、4K1B量化技術
1. KPI——關鍵業(yè)績指標法
2. KO——關鍵任務法（圖尺度）
3. KSA——知識技能能力評估法
4. KIT——關鍵事件法
5. BOS——行為觀察量表法
二、4K1B適用性、可比性、公正性
1. 適用的崗位和部門
1）KPI、KO、KIT適合部門、崗位
2）KSA、BOS適合崗位
2. 不同量化方法之間如何比較
1）關鍵是卡“C”位
工具：4K1B量化技術
2）公平、公正之心
練習：《模擬崗位、模擬部門的績效量化》
三、其他績效評價方法
1. 排序法
2. 強制分布法
3. 對比法
4. BSC法
5. 360度考核
6. OKR（不是考核）
 
第三講：準備3——八維績效考核表設計，讓考核容易
一維：考核內容
二維：計算公式
三維：項目內涵
四維：目標標準
五維：權重
六維：評分標準
七維：數(shù)據(jù)來源
八維：考核周期
練習：模擬崗位/部門的年度績效考核表
 
第四講：準備4——考核者當責，管理者的績效考核技能訓練
一、PDCA各環(huán)節(jié)高績效行為分析
1. 管理行為的效果分析
1）升值行為VS非升值行為
2）充分條件VS必要條件
3）驅動因素VS影響因素
2. 升值性管理行為分析（PDCA）
1）P的3項高績效行為
a讓員工參與
b自上而下、自下而上結合
c多少策略，不是討價還價
2）D的3項高績效行為
a適當跟進
b教練式輔導
c做好績效記錄
3）C的3項高績效行為
a客觀一致
b人事分離
c結構化分析績效差距
4）A的3項高績效行為
a制定改進計劃，而不是建議
b有激勵約束機制
c找到本質原因
3. 管理者能力差距分析
1）認知模式差異
2）技能差距
3）個性差異
4）態(tài)度差異
情景模擬：小S主管的目標溝通
情景模擬：小S與主管的績效面談
練習：教練式輔導
 
第五講：準備5——制度保障，績效考核制度設計與運行
一、考核制度的八大模塊
1. 目的——為什么考核
2. 考誰——哪些崗位參與考核
3. 內容——考核什么
4. 如何考——考核評價方法
5. 周期——多長時間考一次
6. 應用——考核結果的使用
7. 要求——考核過程的流程及標準
8. 機制——保障考核正常運行
二、考核制度運行（試行）
1. 運行——尋找問題后調整
2. 結果——不與利益掛鉤
 
第六講：準備6——績效考核運行環(huán)境建設
一、考核應具備的八大條件
1. 目標清晰——公司三級目標明確并銜接
2. 職責明確——部門、崗位的責權清晰
3. 流程完善——有規(guī)范的流程
4. 制度規(guī)范——相關制度配套
5. 文化相符——績效文化被大多數(shù)人接受
6. 階段適合——處于上升期或成熟期
7. 經理勝任——各級考核者具備考核能力
8. 預算習慣——公司有預算體系并運行正常
討論：如果以上條件不具備，能否可以先引入考核呢？
二、推行考核需要注意的五個問題
1. 共識——公司各級對考核的理解達成基本共識
2. 訓練——各級考核者的相關技能
3. 宣傳——尤其對被考核者，一定做好解釋工作
4. 合一——考核與日常工作不能兩層皮
5. 長期——不能急功近利、立竿見影
討論：推行績效考核，需要完善哪些基礎工作？
討論：推行績效考核，管理者最需要提升的三項技能是什么？
課程總結

玄萬利老師   人力資源管理實戰(zhàn)專家
上海交大EMBA研修
國家首批人力資源管理師
ACI注冊國際職業(yè)培訓師（CIPL）
28年企業(yè)人力資源管理經驗及培訓經驗
擔任上海嘉定區(qū)、江蘇常州HR360中心HR導師
曾任：中國第二十冶金建設公司河北公司（央企）丨人力資源部部長
曾任：三一集團上海新利恒事業(yè)部（上市）丨人力資源部部長
→累計授課400多場，參訓學員高達30000多名。
→成功主導完成7項大型企業(yè)人力資源管理項目，輔導近300名優(yōu)秀人力資源管理者。
→上海電氣、中冶集團、高成地產集團、上海蕓嘗餐飲（連鎖）、上海順超機械制造有限公司等企業(yè)特聘人力資源管理賦能講師。
擅長領域：績效考核設計、績效管理系統(tǒng)升級、培訓體系創(chuàng)新、培訓項目設計、激勵機制設計、招聘與面試……
 
實戰(zhàn)經驗：
「中國第二十冶金建設公司（央企）——13年央企實戰(zhàn)經驗」：
①主導推動薪酬制度改革：深入調研薪酬問題根據(jù)不同崗位的特點，成功主導設計三層六線的薪酬制度，體現(xiàn)“按勞分配”原則，發(fā)揮了薪酬的激勵保障作用。為企業(yè)解決多年困擾的薪酬制度，推動了企業(yè)革新一大動力。
②主導開發(fā)人力資源統(tǒng)計報表系統(tǒng)：為提高行政辦事效率，帶領團隊與IT技術部門聯(lián)合，使用Foxbase軟件，編制大型報表程序軟件的總體開發(fā)，上線后大大提高人力等相關報表的效率和準確性。
「三一集團上海新利恒事業(yè)部（上市）——5年上市企業(yè)實戰(zhàn)經驗」：
①升級優(yōu)化績效考核管理工具：為提高企業(yè)部分管理者技能，率先進行調研評審，隨之修訂改善考核制度和考核工具。歷經2年的上百場技能培訓，該績效考核管理工具得以成熟運行，沿用至今。
②助力培養(yǎng)企業(yè)人才發(fā)展：連續(xù)5年主導開展百名精英企業(yè)人才培訓。已成功選拔輸送60多名優(yōu)秀后備干部，組織選送20多名中高管到上海交大進修；讓管理者們開闊視野，提升認知和管理技能，為公司發(fā)展提供優(yōu)秀的人才。
部分經典授課案例：
►►曾為三一重工授課《4S培訓效果轉化》4+期：玩轉培訓掌握轉化技能
►►曾為上海太易授課《6D升級績效管理系統(tǒng)》5+期：提升考核認知,學習量化方法
►►曾為王森集團授課《績效考核，有備而戰(zhàn)》4+期：解決學員績效考核疑難雜點
►►曾為杭州通信服務授課《目標與績效管理》5+期：掌握目標方法及量化技術
►►曾為上海長園電子授課《非人力資源經理的人力資源管理》4+期：提升人力效能
►►曾為金山石化協(xié)會授課《非人力資源經理的人力資源管理》6+期：創(chuàng)新優(yōu)化人力管理
►►曾為大金空調授課《4S培訓效果轉化》6+期：精準透徹吸收知識，化知為行
►►曾為智聯(lián)招聘授課《高效招聘與精準面試》5+期：創(chuàng)新招聘面試精挑人才
……
 
授課風格：
◎實戰(zhàn)生動：追求實戰(zhàn)，每個理念都有方法、技術、工具落地，做到道法術器的一以貫之。
注重課堂練習，讓學員學得會、拿得走、用得上，注重邏輯、思辨。
◎形式多樣：課前UMU調研，準確聚焦問題，課中科學的“編導演”，課后輔導鞏固，提供全價值鏈服務。同時堅持“建構主義”、“五星教學”等教學理念，課程中注重使用引導技術，調動學員積極性；做到學與練結合，情與理互補。