項(xiàng)目管理軟技能實(shí)景演練

第一部分 軟技能的意義和引導(dǎo)案例
1軟技能對項(xiàng)目管理的重要意義及其應(yīng)用場合
2引導(dǎo)案例，總結(jié)軟技能應(yīng)用的結(jié)構(gòu)：策略、溝通方式、態(tài)度

第二部分 研討內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理
1團(tuán)隊(duì)建設(shè)常用方法和技巧
2內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理實(shí)景演練

2.1 情景一：如何說服團(tuán)隊(duì)成員一起加班
① 問題引導(dǎo)及提示
② 演練及點(diǎn)評
③ 情景分析應(yīng)用技巧提示

• 對象心理分析，正負(fù)面影響因素
• 分析策略、溝通方式、態(tài)度分析
• 技巧建議

④ 各小組內(nèi)部演練
⑤ 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及建議

2.2 情景二：如何鼓勵(lì)年輕團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作  
① 問題引導(dǎo)及提示
② 演練及點(diǎn)評
③ 情景分析應(yīng)用技巧提示

• 對象心理分析，正負(fù)面影響因素
• 分析策略、溝通方式、態(tài)度分析
• 技巧建議

④ 各小組內(nèi)部演練
⑤ 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及建議

2.3 情景二：如何處理團(tuán)隊(duì)成員欲離職問題   
① 問題引導(dǎo)及提示
② 演練及點(diǎn)評
③ 情景分析應(yīng)用技巧提示

• 對象心理分析，正負(fù)面影響因素
• 分析策略、溝通方式、態(tài)度分析
• 技巧建議

④ 各小組內(nèi)部演練
⑤ 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及建議
 
第三部分 跨部門協(xié)作協(xié)調(diào)
1跨部門協(xié)作常用方法和技巧
2跨部門協(xié)作實(shí)景演練

2.1 情景一：如何分配、落實(shí)外部門人員的工作  
① 問題引導(dǎo)及提示
② 演練及點(diǎn)評
③ 情景分析應(yīng)用技巧提示

• 對象心理分析，正負(fù)面影響因素
• 分析策略、溝通方式、態(tài)度分析
• 技巧建議

④ 各小組內(nèi)部演練
⑤ 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及建議

2.2 情景二：如何開項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì) 
① 問題引導(dǎo)及提示
② 演練及點(diǎn)評
③ 情景分析應(yīng)用技巧提示

• 對象心理分析，正負(fù)面影響因素
• 分析策略、溝通方式、態(tài)度分析
• 技巧建議

④ 各小組內(nèi)部演練
⑤ 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及建議

2.3 情景三：如何向其他部門接人    
① 問題引導(dǎo)及提示
② 演練及點(diǎn)評
③ 情景分析應(yīng)用技巧提示

• 對象心理分析，正負(fù)面影響因素
• 分析策略、溝通方式、態(tài)度分析
• 技巧建議

④ 各小組內(nèi)部演練
⑤ 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及建議
 
第四部分 企業(yè)環(huán)境下的常見溝通問題
1 企業(yè)環(huán)境下的常見溝通問題實(shí)景演練

1.1情景一：領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)了一個(gè)“不可能完成的任務(wù)”，如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通  

① 問題引導(dǎo)及提示
② 演練及點(diǎn)評
③ 情景分析應(yīng)用技巧提示

• 對象心理分析，正負(fù)面影響因素
• 分析策略、溝通方式、態(tài)度分析
• 技巧建議

④ 各小組內(nèi)部演練
⑤ 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及建議
1.2情景二：如何管理供應(yīng)商 
① 問題引導(dǎo)及提示
② 演練及點(diǎn)評
③ 情景分析應(yīng)用技巧提示

• 對象心理分析，正負(fù)面影響因素
• 分析策略、溝通方式、態(tài)度分析
• 技巧建議

④ 各小組內(nèi)部演練
⑤ 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及建議

 1.3情景三：如何處理項(xiàng)目變更   
① 問題引導(dǎo)及提示
② 演練及點(diǎn)評
③ 情景分析應(yīng)用技巧提示

• 對象心理分析，正負(fù)面影響因素
• 分析策略、溝通方式、態(tài)度分析
• 技巧建議

④ 各小組內(nèi)部演練
⑤ 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及建議
 

美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)在華注冊培訓(xùn)機(jī)構(gòu)首席顧問 中國最有價(jià)值管理專家 美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)OPM3研究小組成員 HP公司前南方區(qū)高級咨詢經(jīng)理 聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)想集成系統(tǒng)公司前研發(fā)中心助理總經(jīng)理，產(chǎn)品中心總經(jīng)理 曾多年服務(wù)于中國惠普公司，任HP南方區(qū)高級咨詢經(jīng)理、高級咨詢顧問等職務(wù)，為惠普咨詢項(xiàng)目管理中心和項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Community）核心成員。在ＨＰ期間，曾擔(dān)任多個(gè)IT項(xiàng)目的高級項(xiàng)目經(jīng)理，由其擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的ＣＯＳＣＡＬ（總體金額超過1000萬美金）的ＩＴ服務(wù)項(xiàng)目至今被ＨＰ公司作為優(yōu)秀項(xiàng)目范例。曾多年服務(wù)于聯(lián)想集團(tuán)，任研發(fā)中心總經(jīng)理、軟件中心經(jīng)理等職務(wù),曾主導(dǎo)聯(lián)想集成金融IT產(chǎn)品線的研發(fā)，早在90年代就率先引進(jìn)國外先進(jìn)項(xiàng)目管理體系，全面推行和規(guī)范化聯(lián)想集成的項(xiàng)目研發(fā)和實(shí)施體系。 精通HP項(xiàng)目管理方法論，作為HP公司項(xiàng)目管理高級授權(quán)咨詢師，有豐富的HP項(xiàng)目管理方法論咨詢實(shí)施經(jīng)驗(yàn) 有豐富的項(xiàng)目管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和大型企業(yè)項(xiàng)目管理體系建立和運(yùn)作管理的經(jīng)歷