華為人才戰(zhàn)略

《華為人才戰(zhàn)略》

【課程背景】

任總講“華為的成功，首先是華為人力資源的成功”，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力?！比A為的《人才發(fā)展白皮書》開篇就寫道“華為強調(diào)人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”。華為不追求利潤最大化，不追求股東價值最大化，而是把公司的長期有效增長作為首要目標(biāo)，長期有效增長的關(guān)鍵在在于人力資本的持續(xù)增值。那么華為是如何實現(xiàn)建設(shè)人才供應(yīng)鏈支撐企業(yè)的快速增長？如何進行人才轉(zhuǎn)型，保障業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？

實事求是的講，華為的人力資源管理也存在非常多的問題。我們在學(xué)習(xí)華為人力資源管理的時候，不分場景，不分良莠，全盤生搬硬套，學(xué)習(xí)效果大打折扣，還會帶來人力資源管理風(fēng)險。

【課程收益】

1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關(guān)鍵要點

4、理解華為干部選拔的四個通用標(biāo)準(zhǔn)和任命的三權(quán)分立原則

5、現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

【課程特色】

u  接地氣：實戰(zhàn)干貨、案例解剖

u  有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

u  可立即應(yīng)用于實戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、人力總監(jiān)、企業(yè)中高層管理人員等

【課程時間】3-6小時

【課程大綱】

一、華為人才管理綱要

1、人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)

l  公司將長期有效增長作為首要目標(biāo)，長期有效增長的關(guān)鍵在在于人力資本的持續(xù)增值

2、“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的

l  華為堅持從成功實踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起

l  華為專業(yè)任職資格體系，強調(diào)能力須通過戰(zhàn)場上證明

l  華為應(yīng)屆生招聘不招“管培生”

3、以奮斗者為本，激發(fā)人才活力

l  華為為什么不強調(diào)以人為本，而是以奮斗者為本？

l  華為如何讓人才充滿活力，持續(xù)奮斗？

4、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化

l  包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜

l  華為人才招聘的“摻沙子”

l  華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心

研討：我們公司的人才管理綱要是什么？

二、戰(zhàn)略為先，業(yè)務(wù)驅(qū)動的人才管理

1、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才規(guī)劃

l  明確支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略

l  基于人才戰(zhàn)略制定人才規(guī)劃

l  人才規(guī)劃要匹配業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展

2、人才盤點與差距分析

l  預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需求

l  內(nèi)部人才盤點

l  外部人才供應(yīng)分析

l  人才差距分析

3、 輸出人供應(yīng)計劃和崗位補充計劃

l  制定年度人力招聘計劃

l  制定空缺崗位補充計劃

4、人才供應(yīng)計劃落入管理者考核KPI

l  人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導(dǎo)致管理者不愿意提高要求？

l  人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導(dǎo)致HR放水？

5、人才供應(yīng)進展季度回顧和優(yōu)化

三、華為人才供應(yīng)鏈：“選、育、用、留、管”

1、選

l  核心價值觀的認(rèn)同，是人才選擇的第一標(biāo)準(zhǔn)。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價值觀的多樣化

l  堅持以內(nèi)生培養(yǎng)為主的人才開發(fā)模式。華為人才以校園招聘為基礎(chǔ)，社招為補充

l  華為選人堅韌平實：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”

l  精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英

2、育

l  人才發(fā)展的第一責(zé)任人是員工本人

l  華為人才發(fā)展基礎(chǔ)的雙通道（專業(yè)路線和管理路線）

l  華為的專業(yè)任職資格體系

l  華為大學(xué)的定位，新員工培訓(xùn)、通用管理者培訓(xùn)、戰(zhàn)略預(yù)備隊培訓(xùn)

l  各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)培訓(xùn)，并對最終人才供應(yīng)負(fù)責(zé)

案例：面向GTS要實現(xiàn)“GTS數(shù)字化2.0”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，成功對GTS人才進行能力轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)

3、用

l  用的核心在于激發(fā)人的活力

l  在華為不論資排輩，年輕也能當(dāng)將軍。

l  打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協(xié)議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規(guī)避勞動法？

l  華為考核為什么要強制正態(tài)分布？

l  激勵方面為什么強調(diào)火車頭加滿油，拉開差距？

l  人性大多時候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質(zhì)是用人性的貪婪克服人性的惰怠

l  華為內(nèi)部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉(zhuǎn)人磨心”是什么意思？

l  華為的iLearning平臺為什么開始收費了，是因為缺錢？

l  華為的末尾淘汰是怎么回事？

l  為什么華為要建立退休機制？退休機制給華為帶來的最大收益和損失是什么？

4、留：

l  事業(yè)留人

l  感情留人

l  待遇留人

5、管：

l  “流程在代表處閉環(huán)”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權(quán)力下沉到代表處”

l  大膽授權(quán)是建立在嚴(yán)格監(jiān)管的基礎(chǔ)上

l  華為的質(zhì)量管理、稽查、審計分層分級形成完成監(jiān)管體系

6、華為人才管理的后續(xù)發(fā)展方向--建立人才生態(tài)鏈

l  從人才為我所有，到人才為我所用

l  把一些世界級的專家用起來

l  開放的心態(tài)鏈接世界上一起優(yōu)秀的資源

四、華為干部管理

2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構(gòu)進行了調(diào)整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規(guī)則要管，具體的人也要管，變得過于權(quán)力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部?！皬娬{(diào)立法權(quán)高于行政權(quán)，主張政策制定的權(quán)力在董事會，人力資源部管規(guī)則與監(jiān)督，干部部管人?！?/p>

1、華為干部管理體系的頂層設(shè)計

2、干部選拔通用標(biāo)準(zhǔn)

l  核心價值觀是干部選拔的基礎(chǔ)

l  品德和作風(fēng)是干部資格的底線?

l  績效是干部選拔的分水嶺

l  能力是干部成功的關(guān)鍵要素

案例：北非地區(qū)部在干部通用標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務(wù)干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任命三權(quán)分立

l  干部考察

l  繼任計劃

l  任命管理，三權(quán)分立

4、干部發(fā)展

l  成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待

l  干部90天轉(zhuǎn)身

l  FLDP，高級管理研討，

l  職業(yè)經(jīng)理人反饋計劃

l  干部自我批判是干部能否發(fā)展的關(guān)鍵

案例：北非地區(qū)部建立干部人才梯隊實戰(zhàn)案例，2014年以前北非地區(qū)部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區(qū)部每年向公司輸出15名部長級優(yōu)秀干部

5、干部退出，

l  每年10%的末位淘汰

l  祛除平庸干部

6、干部監(jiān)管：BCG遵從，內(nèi)控管理，品德作風(fēng)監(jiān)督

附錄 A　華為公司改進工作作風(fēng)的八條要求（2019 年版）
附錄 B　華為干部二十一條軍規(guī)

五、集中答疑

l  對部分沒有回答的問題集中答疑

l  現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

解鴻興 老師

       ——華為人力資源高級專家

?  曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長     

?  曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負(fù)責(zé)人

?  曾任華為北非地區(qū)部交付與服務(wù)人力資源部長

?  曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長

?  華為北非地區(qū)部最高管理獎“李冰獎”

?  華為人力資源管理金牌講師

?  美國人力資源分析師協(xié)會（Staffing Industry Analysts）資深會員

【個人簡介】

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗，在高績效團隊建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設(shè)等方面有著成功的實踐：

?  高績效團隊：負(fù)責(zé)北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵體系建設(shè)項目，擔(dān)任項目經(jīng)理。參考秦軍激勵模式，根據(jù)“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

?  數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅實的基礎(chǔ)。

?  OKR實踐：華為最早主動帶領(lǐng)部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發(fā)了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

?  非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

?  干部隊伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團隊，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊，獨創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時間北非地區(qū)部部長級干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L級干部輸出+30%

?  跨文化團隊建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設(shè)經(jīng)驗

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗，對企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設(shè)、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績效團隊、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個部門和領(lǐng)域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國企業(yè)的管理升級和中國文化傳播事業(yè)，為幫助中國企業(yè)通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)可持續(xù)成長，實現(xiàn)強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓(xùn)》

《人力資本增值高于財務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設(shè)》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《眾志成城，在變革中前進：華為業(yè)務(wù)變革管理體系建設(shè)》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導(dǎo)力》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《功夫在詩外---招聘技巧培訓(xùn)》

《跨文化團隊的搭建》

【華為內(nèi)網(wǎng)發(fā)表人力資源管理類文章】

知識工作的考核激勵系列10部曲

《知識工作者的分類與考核激勵模式初探》

《胡蘿卜+大棒對知識工作者激勵效果為什么越來越弱？》

《知識工作者考核激勵的9敗》

《0-1，探索型知識工作最需要的是激勵嗎？》

《1-10，筑路型知識工作價值如何度量？》

《10-N，知識工作者的不能計件？》等

大企業(yè)病系列5部曲

《從華為的大企業(yè)病說起》

《機械觀與生態(tài)觀的兩類管理體系構(gòu)建》

《華為還能是顛覆者嗎？--從GTS的人才結(jié)構(gòu)談起》等

人才供應(yīng)鏈系列5部曲

《北非地區(qū)部的躍變--從干部輸入型到干部輸出型地區(qū)部》

《如何識別干部勝任度--為什么北非干部陣亡率這么高？》

《打開人才邊界--租賃、顧問、外包人員激發(fā)活力與風(fēng)險管控》

《人力資源buy&sell機制--打造GTS人才供應(yīng)鏈》

《GTS任職資格體系的短板與改進》

【學(xué)員評價】

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑       ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大                  ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

 ——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。        ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發(fā)很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

 ——華為管理者培訓(xùn)學(xué)員