《集團(tuán)管控實(shí)務(wù)》

集團(tuán)管控實(shí)務(wù)

第一部分、集團(tuán)管控體系

一、集團(tuán)管控概述

1、什么是集團(tuán)管控？

2、集團(tuán)管控常見的問題

3、集團(tuán)管控必須從“行政型”向“治理型”轉(zhuǎn)變

二、管控模式選擇

1、按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式

2、集團(tuán)管控模式之一：財(cái)務(wù)管理型、

財(cái)務(wù)管理型模式分析

財(cái)務(wù)型管控模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

3、集團(tuán)管控模式之二：戰(zhàn)略管理型

戰(zhàn)略管理型模式分析

戰(zhàn)略型管控模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

4、集團(tuán)管控模式之三：操作管理型

操作管理型模式分析

操作型管控模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

案例分析：萬科集團(tuán)管控模式的變遷

三、組織架構(gòu)匹配

1、大型集團(tuán)企業(yè)一般采用的組織結(jié)構(gòu)類型有職能制、事業(yè)部制或子公司制

2、集團(tuán)企業(yè)3種常用組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用性

案例：直線職能制組織架構(gòu)——中國城市建設(shè)控股集團(tuán)

案例：直線職能制組織架構(gòu)——中國石油化工集團(tuán)

案例：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——東風(fēng)汽車集團(tuán)

案例：控股子公司制組織結(jié)構(gòu)——華潤集團(tuán)

3、選擇企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的原則

四、管控體系探討

思考：如何看待東風(fēng)鴻泰的管控體系？

第二部分、集團(tuán)管控實(shí)務(wù)

一、集團(tuán)總部價(jià)值創(chuàng)造

1、總部創(chuàng)造價(jià)值的四種模式

2、公司總部創(chuàng)造價(jià)值的五種方式

3、公司總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù)

4、集團(tuán)管控方式分類

央企案例：階段性、動(dòng)態(tài)性的集團(tuán)管控——寶鋼集團(tuán)

國際案例：一流的管理，軌道化的集團(tuán)管控——臺塑集團(tuán)

民營案例：復(fù)星集團(tuán)。多元化集團(tuán)如何實(shí)施有效的管控？

二、公司權(quán)責(zé)體系構(gòu)建

1、集團(tuán)責(zé)權(quán)體系概述

責(zé)權(quán)體系分析框架5要素

責(zé)權(quán)體系劃分的原則

2、責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)

A、基于管控設(shè)計(jì)原則劃分管控邊界

公司層面的責(zé)權(quán)體系責(zé)權(quán)分類

各種職權(quán)需要明確的定義

不同的管控模式具有不同的集分權(quán)程度，分為操作型管控模式、戰(zhàn)略型管控模式、財(cái)務(wù)型管控模式

案例示意：李寧集團(tuán)責(zé)權(quán)劃分

財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)劃分

投資管理權(quán)責(zé)

戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)

共享服務(wù)權(quán)責(zé)

B、小邊界－職能邊界與職能對應(yīng)

C、微邊界－活動(dòng)邊界

3、集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革步驟

三、管控流程設(shè)計(jì)優(yōu)化

1、常見的流程缺陷——逐級審批、效率低下

2、流程設(shè)計(jì)三部曲

案例：北汽控股選擇以戰(zhàn)略型控股為主的管控模式

案例分析：河南水利建設(shè)投資有限公司集團(tuán)管控案例