從技術(shù)走向管理高級(jí)實(shí)務(wù)

授課對(duì)象：
本課程適合于研發(fā)的各級(jí)管理者尤其是跑步上崗的管理者，包括但不限于：研發(fā)主管、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理/主管、資源池后備干部、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理等。對(duì)于其他部門(mén)的新任管理者也同樣適用。

內(nèi)容介紹：
1. 序篇
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解管理者的困惑，充分認(rèn)識(shí)到技術(shù)人員和管理者之間的不同，了解管理者的工作內(nèi)容，及從技術(shù)走向管理需要做好哪些轉(zhuǎn)變。
1.1 管理者的苦惱與壓力
1.2 管理者面臨的挑戰(zhàn)
1.3 一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理的感言
1.4 技術(shù)人員的特征素描----曾經(jīng)的您
1.5 技術(shù)人員的心理訴求
1.6 中基層管理人員的基本素質(zhì)---如今的您
1.7 不同崗位人員的行為動(dòng)機(jī)---角色的不同
1.8 技術(shù)人員與管理人員的思維模式區(qū)別
1.9 “Y”型的職業(yè)發(fā)展通道
1.10 管理者從事的主要活動(dòng)---新的工作內(nèi)容
1.11 管理者的七條基本行為
1.12 重塑工作價(jià)值觀
1.13 從技術(shù)到管理的導(dǎo)向與原則
1.14 案例分享

2. 目標(biāo)管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值及如何設(shè)定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，目標(biāo)的分解、落實(shí)和達(dá)成，通過(guò)案例學(xué)習(xí)如何制定合理的目標(biāo)并管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.1 目標(biāo)的作用
2.2 組織目標(biāo)：愿景、使命、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
2.3 目標(biāo)設(shè)定4步法
2.3.1 確定工作產(chǎn)出
2.3.2 建立評(píng)估指標(biāo)
2.3.3 設(shè)定績(jī)效程度
2.3.4 確定完成期限
2.3.5 目標(biāo)的檢查
2.4 有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）模型
2.4.1 制定符合SMART原則的目標(biāo)
2.4.2 檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上層目標(biāo)相一致
2.4.3 找出達(dá)成目標(biāo)的方法或方案
2.4.4 選擇達(dá)成目標(biāo)的方法或方案
2.4.5 采用PDCA循環(huán)行動(dòng)
2.5 目標(biāo)的分解與落實(shí)
2.6 如何管理個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
2.7 演練：項(xiàng)目任務(wù)書(shū)及案例研討

3. 任務(wù)管理與資源管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解管理工作中最重要的兩項(xiàng)活動(dòng)—計(jì)劃及監(jiān)控、資源管理，掌握計(jì)劃制定的方法、技巧，及進(jìn)度控制的關(guān)注點(diǎn)和必要手段，同時(shí)全面了解人力資源的獲取、使用、培養(yǎng)等內(nèi)容。
3.1 制定與管理項(xiàng)目進(jìn)度的目的
3.2 制定項(xiàng)目計(jì)劃
3.2.1 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），分解原則
3.2.2 編制進(jìn)度計(jì)劃—甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖
3.2.3 編制分級(jí)計(jì)劃
3.3 進(jìn)度執(zhí)行與控制
3.4 任務(wù)監(jiān)控常見(jiàn)問(wèn)題
3.5 任務(wù)監(jiān)控的內(nèi)容和關(guān)注點(diǎn)
3.6 任務(wù)監(jiān)控的多種手段
3.7 資源池建設(shè)
3.8 招人就是你的事，可能還要挖人
3.9 資源部門(mén)的主要工作

4. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：深入理解團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的特征，學(xué)習(xí)如何提高團(tuán)隊(duì)效率和處理團(tuán)隊(duì)沖突，團(tuán)隊(duì)管理與授權(quán)的關(guān)系，從而掌握如何建設(shè)一個(gè)健康的有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。
4.1 概論
4.1.1 低效團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)
4.1.2 團(tuán)隊(duì)失敗的主要原因
4.1.3 什么是團(tuán)隊(duì)
4.1.4 團(tuán)隊(duì)的基本要素
4.1.5 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段特征
4.1.6 團(tuán)隊(duì)不同階段的管理要點(diǎn)
4.2 團(tuán)隊(duì)效率
4.2.1 打造高效團(tuán)隊(duì)的技巧
4.2.2 會(huì)議組織技巧
4.3 團(tuán)隊(duì)沖突管理
4.3.1 如何看待沖突
4.3.2 沖突的根源
4.3.3 沖突處理的五種策略
4.3.4 沖突處理的原則
4.4 討論：如何處理不同階段的沖突
4.5 管理與授權(quán)
4.5.1 什么是授權(quán)
4.5.2 為什么要授權(quán)
4.5.3 不愿授權(quán)的心智模型
4.5.4 授權(quán)的思想障礙
4.5.5 有效授權(quán)的流程和注意事項(xiàng)
5. 員工激勵(lì)、培養(yǎng)及管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解員工的個(gè)人動(dòng)機(jī)，學(xué)會(huì)如何在不同階段激勵(lì)員工，掌握員工激勵(lì)的方式、方法和技巧，并掌握如何通過(guò)績(jī)效考核來(lái)有效的激活團(tuán)隊(duì)，通過(guò)各種激勵(lì)方式引導(dǎo)和培養(yǎng)員工。
5.1 企業(yè)在激勵(lì)員工方面的十大錯(cuò)誤
5.2 動(dòng)機(jī)概述
5.2.1 動(dòng)機(jī)來(lái)源于個(gè)體未滿(mǎn)足的需要
5.2.2 早期的動(dòng)機(jī)理論
5.3 如何激勵(lì)項(xiàng)目成員
5.4 員工需要什么
5.5 在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中激勵(lì)員工
5.6 績(jī)效管理及激勵(lì)過(guò)程
5.7 如何在計(jì)劃階段激勵(lì)員工
5.8 一對(duì)一面談的輔導(dǎo)要點(diǎn)
5.9 如何在輔導(dǎo)階段激勵(lì)員工
5.10 績(jī)效評(píng)估和考核
5.10.1 什么是績(jī)效考核
5.10.2 績(jī)效評(píng)估的方法
5.10.3 基于團(tuán)隊(duì)的考核等級(jí)比例分配
5.10.4 績(jī)效考核的主要誤區(qū)
5.11 正式的績(jī)效反饋流程
5.11.1 準(zhǔn)備階段：擬定面談議程、確定預(yù)期結(jié)果、診斷績(jī)效問(wèn)題
5.11.2 面談階段之一：營(yíng)造氛圍
5.11.3 面談階段之二：駕馭溝通過(guò)程
5.12 如何對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行激勵(lì)和培養(yǎng)

6. 溝通管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解溝通是事業(yè)成功的基石，掌握溝通的主要內(nèi)容，有效、雙贏溝通的方法和技巧，學(xué)會(huì)如何與團(tuán)隊(duì)成員，與上級(jí)，與跨部門(mén)人員進(jìn)行卓有成效的溝通。
6.1 案例：濃霧中的燈塔
6.2 GROW模型
6.3 溝通的四元素
6.3.1 位差--空杯心態(tài)
6.3.2 有容--全情傾聽(tīng)
6.3.3 渠道--氛圍/情緒/時(shí)機(jī)
6.3.4 活水--價(jià)值表達(dá)
6.4 溝通前的準(zhǔn)備工作
6.5 進(jìn)行有效溝通的技巧
6.6 如何與上級(jí)溝通
6.7 如何進(jìn)行跨部門(mén)的溝通
6.8 案例：有效溝通與深入溝通

7. 組織與流程建設(shè)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解組織的不同形式和特點(diǎn)，熟悉流程的基本概念，并通過(guò)演練深入理解研發(fā)矩陣架構(gòu)如何運(yùn)作。
7.1 組織與流程建設(shè)常見(jiàn)問(wèn)題
7.2 組織常見(jiàn)形式及特點(diǎn)
7.3 模板分析--職能分解與崗位職責(zé)
7.4 流程概述
7.4.1 什么是流程
7.4.2 流程的層次和框架
7.4.3 流程圖舉例
7.5 案例討論：矩陣管理模式下部門(mén)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理如何分工合作？

8. 管理者的職業(yè)素養(yǎng)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解優(yōu)秀管理者的特點(diǎn)，深入理解從一個(gè)初級(jí)管理者成長(zhǎng)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者所需要具備的理念、知識(shí)、素質(zhì)和核心能力。
8.1 冰山模型
8.2 管理者個(gè)人能力修煉的必由之路
8.3 干部四力
8.4 領(lǐng)導(dǎo)力如何發(fā)展-3E理論

盧 剛，中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀企業(yè)培訓(xùn)師，資深顧問(wèn)，高級(jí)講師，實(shí)戰(zhàn)派產(chǎn)品管理和研發(fā)管理專(zhuān)家。浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)MBA班特聘講師。

培訓(xùn)領(lǐng)域：
在各地多次舉辦研發(fā)項(xiàng)目管理、IPD流程、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品規(guī)劃等公開(kāi)課；為多家企業(yè)提供研發(fā)項(xiàng)目管理、IPD流程、產(chǎn)品規(guī)劃等方面的內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。

專(zhuān)業(yè)背景：
15年知名高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有著豐富的產(chǎn)品管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)流程與項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源等管理經(jīng)驗(yàn)。在華為公司工作的七年中，歷任研發(fā)工程師、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、預(yù)研項(xiàng)目計(jì)劃處經(jīng)理等，參與建立了規(guī)范的預(yù)研管理體系。之后擔(dān)任過(guò)聯(lián)合系統(tǒng)部總經(jīng)理、固網(wǎng)計(jì)劃處總經(jīng)理、NGN產(chǎn)品線(xiàn)總監(jiān)等，期間負(fù)責(zé)建立了解決方案類(lèi)產(chǎn)品的管理制度并在固網(wǎng)積極實(shí)施，解決了跨產(chǎn)品、跨部門(mén)（研發(fā)、市場(chǎng)、技術(shù)支援）的管理問(wèn)題，加快了產(chǎn)品的快速上市和成熟。全程參與了華為重要的研發(fā)體系變革（IPD）項(xiàng)目，擔(dān)任固網(wǎng)首任IPMT執(zhí)行秘書(shū)，與IBM頂尖顧問(wèn)一起工作。之后擔(dān)任某知名大型電子集團(tuán)公司多媒體產(chǎn)品線(xiàn)總監(jiān)、通信公司開(kāi)發(fā)中心總經(jīng)理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將技術(shù)趨勢(shì)與消費(fèi)者趨勢(shì)進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合，成功領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)了多款產(chǎn)品獲得中國(guó)工業(yè)創(chuàng)新金獎(jiǎng)，并得到了良好的市場(chǎng)效益。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
盧剛老師負(fù)責(zé)多家高科技企業(yè)產(chǎn)品管理、研發(fā)、流程和項(xiàng)目管理體系建設(shè)，成功參與了方太、康佳、許繼、寶時(shí)得等大中型企業(yè)研發(fā)流程和項(xiàng)目管理體系重組工作。作為咨詢(xún)項(xiàng)目核心成員，主導(dǎo)了方太公司的研發(fā)體系變革，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略梳理、組織調(diào)整、流程設(shè)計(jì)、溝通培訓(xùn)宣傳、導(dǎo)入試點(diǎn)等各個(gè)重要環(huán)節(jié)，方太公司由此在國(guó)產(chǎn)廚房家電行業(yè)建立了差異化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，取得了領(lǐng)先者的市場(chǎng)地位。作為歷史30年多年的康佳集團(tuán)，在國(guó)企背景文化的主導(dǎo)下，管理變革難度巨大，作為這場(chǎng)變革的主導(dǎo)者，設(shè)計(jì)策劃、領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)了整個(gè)變革過(guò)程，通過(guò)長(zhǎng)達(dá)1年半的努力，成功導(dǎo)入IPD產(chǎn)品管理體系。