產(chǎn)品經(jīng)理：高效的全流程產(chǎn)品管理

授課對象：企業(yè)CEO/總經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)骨干、市場部經(jīng)理、營銷部門經(jīng)理等。

課程內(nèi)容：
1、產(chǎn)品管理的框架體系
 案例討論：產(chǎn)品管理在企業(yè)中的作用
1.1 進行有效產(chǎn)品管理的環(huán)境要求
1.2 產(chǎn)品管理的組織形式概述
 案例討論：在組織的不斷優(yōu)化過程中產(chǎn)生的問題
1.3 產(chǎn)品經(jīng)理參與的管理流程概述
1.3.1 需求管理
1.3.2 市場管理
1.3.3 產(chǎn)品開發(fā)管理
1.3.4 產(chǎn)品上市管理
 案例分析：全流程產(chǎn)品管理的主要活動及作用
1.4 基本概念的統(tǒng)一
1.4.1 新產(chǎn)品種類
1.4.2 產(chǎn)品生命周期及判別
1.4.3 產(chǎn)品需求VS用戶需求VS市場需求
1.4.4 產(chǎn)品經(jīng)理定義及分類
1.4.5 產(chǎn)品經(jīng)理VS部門經(jīng)理VS項目經(jīng)理
 案例分享：業(yè)界產(chǎn)品管理最佳實踐
2 產(chǎn)品經(jīng)理角色與定位
2.1 業(yè)界在推行產(chǎn)品經(jīng)理體制時常見問題
2.2 從產(chǎn)品戰(zhàn)略、計劃管理的角度給產(chǎn)品經(jīng)理定位
2.3 從實現(xiàn)產(chǎn)品全流程管理的角度給產(chǎn)品經(jīng)理定位
 案例討論：定位的方法與工具
 案例討論：如何對產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、部門經(jīng)理三個角色進行協(xié)調(diào)統(tǒng)一
2.4 “產(chǎn)品經(jīng)理”體制成功的若干關(guān)鍵要素
3 產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)
 案例分析：產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)鍵職位發(fā)展的不同階段
3.1 產(chǎn)品經(jīng)理的成長歷程
3.2 成功的產(chǎn)品經(jīng)理主要特征
 案例討論：產(chǎn)品盈利模式的金錢法則
3.2.1 思維角度
3.2.1.1 追隨公司戰(zhàn)略
3.2.1.2 前瞻性的規(guī)劃
3.2.1.3 團隊精神的價值觀
3.2.1.4 善用資源
3.2.1.5 合理授權(quán)
3.2.2 時間管理
3.2.3 風(fēng)格適應(yīng)
3.2.4 市場感知
3.2.4.1 行業(yè)趨勢的弄潮兒
3.2.4.2 產(chǎn)品需求的掌控人
3.3 產(chǎn)品經(jīng)理的5N
3.3.1 傾聽 (NEED TO BE HEARD)
3.3.2 告知狀況 (NEED TO BE INFORMED)
3.3.3 信任 (NEED TO BE TRUSTED)
3.3.4 教練 (NEED TO BE HELPED & COACHED)
3.3.5 鼓舞 (NEED TO BE INSPIRED)
3.4 產(chǎn)品經(jīng)理的四項基本功
3.4.1 組織流程
3.4.2 團隊建設(shè)
3.4.3 目標任務(wù)執(zhí)行
3.4.4 溝通協(xié)調(diào)
3.5 重塑工作價值觀
3.6 公司培養(yǎng)
3.6.1 營造環(huán)境
3.6.2 產(chǎn)品經(jīng)理的選拔
3.6.3 產(chǎn)品經(jīng)理的具體培養(yǎng)方法
3.7 自我修煉
4 產(chǎn)品經(jīng)理管理工作的核心：從產(chǎn)品需求出發(fā)
4.1 業(yè)界在需求管理活動中的常見問題
4.2 需求管理框架
4.3 需求管理的難點與解決
4.3.1 難點一：隱性流程
 解決方案及案例分析：需求采集平臺（需求采集的方法、渠道、模板）
4.3.2 難點二：迭代流程
 解決方案及案例分析：需求知識平臺（需求評審的方法、工具）
 如何分析用戶需求后面的需要和欲望
 如何得到產(chǎn)品功能權(quán)重
 如何識別產(chǎn)品的賣點
4.3.3 難點三：多進程并發(fā)流程
 解決方案及案例分析：需求應(yīng)用平臺（需求跟蹤的方法、工具）
4.3.4 難點四：輔助、監(jiān)督流程
 解決方案及案例分析：需求狀態(tài)管理（形成需求管理閉環(huán)的方法、工具）
4.4 產(chǎn)品經(jīng)理如何參與該階段工作
4.5 需求管理的交付
 市場評估報告
 創(chuàng)意、產(chǎn)品候選概念
 6類需求分析報告
 案例討論：IBM市場之路
5 產(chǎn)品經(jīng)理的目標方向管理：產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標規(guī)劃方法與實踐（選擇正確的方向）
5.1 業(yè)界在產(chǎn)品戰(zhàn)略管理活動中的常見問題
5.2 市場管理框架
5.3 市場管理階段流程
5.4 案例分析：各個階段工作的分析方法工具與交付
 市場掃描階段
 市場細分階段
 組合分析階段
 制定業(yè)務(wù)計劃階段
 融合業(yè)務(wù)計劃階段
 管理計劃階段
5.5 產(chǎn)品經(jīng)理如何參與該階段工作
5.6 市場管理的交付
 產(chǎn)品路標規(guī)劃
 業(yè)務(wù)計劃
 建立無形的門檻
 案例分析： B公司的SWOT分析
 演練：產(chǎn)品的差異化定位
6 產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品研發(fā)流程管理（正確的做事情）
6.1 業(yè)界在產(chǎn)品研發(fā)管理活動中的常見問題
6.2 案例講解：產(chǎn)品研發(fā)管理的幾種常見形式及適用：
 集成開發(fā)
 協(xié)同開發(fā)
 極限編程
6.3 產(chǎn)品經(jīng)理如何參與該階段工作
 業(yè)務(wù)決策評審點
 三級計劃制定
 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程（產(chǎn)品經(jīng)理VS開發(fā)經(jīng)理）
 產(chǎn)品平臺管理
 產(chǎn)品的財經(jīng)與成本管理
6.4 產(chǎn)品研發(fā)管理活動的交付
 技術(shù)文檔的內(nèi)容
 市場文檔的內(nèi)容
7 產(chǎn)品經(jīng)理成功的體現(xiàn)：新產(chǎn)品上市管理
7.1 業(yè)界在新產(chǎn)品上市活動中的常見問題
7.2 新產(chǎn)品上市的主要流程
7.3 根據(jù)當前的市場需求進行產(chǎn)品戰(zhàn)略審視
7.4 案例講解：根據(jù)產(chǎn)品測試活動的業(yè)務(wù)計劃整合
 產(chǎn)品包
 銷售渠道
 訂單履行
 定價/條款
 技術(shù)支持
 綜合營銷宣傳
7.5 支持準備工作
 文檔和資料
 培訓(xùn)工作的展開
 銷售指標的擬定
7.6 產(chǎn)品上市后的跟蹤工作
 績效評估
 案例討論：如何擬定市場追蹤計劃
7.7 產(chǎn)品經(jīng)理如何參與該階段工作
7.8 產(chǎn)品生命周期管理
8 產(chǎn)品經(jīng)理管理的流程：締造符合公司情況的可執(zhí)行流程體系
8.1 流程的層次
8.2 為何要進行流程設(shè)計和再造
8.3 靈活管理產(chǎn)品的4個視角
8.4 根據(jù)產(chǎn)品特性的流程實踐
8.4.1 需求的生命周期階段
8.4.2 產(chǎn)品的生命周期階段
8.4.3 新產(chǎn)品的種類
8.4.4 根據(jù)環(huán)境階段的流程實踐
8.4.5 按照市場環(huán)境
8.4.6 按照公司環(huán)境
9 產(chǎn)品經(jīng)理的團隊管理與溝通
9.1 進行有效溝通的技巧
9.2 內(nèi)部團隊管理
9.2.1 虛假團隊的信號
9.2.2 團隊失敗的主要原因
9.2.3 解決方案
9.2.4 團隊成員的組建與釋放
9.2.5 團隊的發(fā)展階段的特征
9.2.6 團隊資源的有效管理
9.2.7 如何有節(jié)奏的保持團隊的工作熱情
9.2.8 內(nèi)部溝通－情景模式管理
9.3 提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力
9.3.1 領(lǐng)導(dǎo)力如何建立
9.3.2 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威重要嗎
9.3.3 執(zhí)行力從何而來
9.3.4 建立“底線”規(guī)則-火爐原理
9.4 培養(yǎng)助手的方法
9.5 如何得到上級的有力支持
9.5.1 與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通的技巧
9.5.2 應(yīng)該擬定的報告
9.6 協(xié)調(diào)不同的部門
9.6.1 案例分析：無法執(zhí)行的措施
9.6.2 尋找問題的核心
9.6.3 從價值鏈正確看待部門墻
9.6.4 產(chǎn)生問題的幾個關(guān)鍵因素
9.6.5 如何推倒部門墻
9.6.6 如何用非行政手段加強執(zhí)行力
9.6.7 以KPI考核來促進價值傳遞
9.7 與外界的互動
9.7.1 融合價值鏈
9.7.1.1 供應(yīng)商
9.7.1.2 銷售管道
9.7.1.3 競爭者

張怡林，中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀企業(yè)培訓(xùn)師

資歷背景
多家上市公司的常年產(chǎn)品管理顧問
中華企管培訓(xùn)網(wǎng)客座教授
任多家上市公司的管理顧問，歷任多家上市公司總經(jīng)理；
中國產(chǎn)品管理協(xié)會評為“中國產(chǎn)品管理十大金牌講師”之一
國內(nèi)“價值定位”、“需求管理”、“產(chǎn)品經(jīng)理”、“產(chǎn)品創(chuàng)新”課程的首創(chuàng)者

專業(yè)背景
澳門大學(xué)EMBA。具備20多年產(chǎn)品研發(fā)、市場管理、高層管理、產(chǎn)品管理培訓(xùn)/咨詢實踐經(jīng)驗。從事過產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公司綜合管理等方面的工作，曾經(jīng)在外企、多家上市公司中擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。在消費電子、金融電子化、信息安全、通信行業(yè)積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。與埃森哲、TELELOGIC等著名公司進行過多個管理咨詢項目的合作。

授課風(fēng)格
以現(xiàn)場學(xué)員實戰(zhàn)為案例 ，獨創(chuàng)針對企業(yè)診斷式教學(xué).基于豐富的咨詢經(jīng)驗和跨行業(yè)的實踐知識,將管理理論與企業(yè)的行業(yè)和規(guī)模特征進行有效的結(jié)合, 在培訓(xùn)之前與受訓(xùn)單位的業(yè)務(wù)部門進行詳細的溝通,量身定制培訓(xùn)方案.讓企業(yè)能夠在培訓(xùn)后立即轉(zhuǎn)換為實用.

部分合作企業(yè)點評
合縱思壯（國內(nèi)上市公司、最大地理信息綜合供應(yīng)商）董事長——郭信平：
在企業(yè)從營銷型公司到產(chǎn)品型公司的轉(zhuǎn)型過程中，張老師在顧問輔導(dǎo)中為企業(yè)建立的一把尖刀，兩個護旗手的定位策略從戰(zhàn)略上貫徹于產(chǎn)品體系的配合關(guān)系，在戰(zhàn)術(shù)上是每個不同的產(chǎn)品線的定位聚焦點的不同：結(jié)合行業(yè)、客戶、競爭、公司實力四個方面的實際情況，在產(chǎn)品、訂單履行、定價、銷售、綜合營銷、技術(shù)支持六個緯度選擇出尖刀和護旗手，不同的定位策略，為公司的經(jīng)營轉(zhuǎn)型不僅提供了戰(zhàn)略方向，而且明確了具體的操作步驟和方法。
水晶石教育院長（國內(nèi)CG行業(yè)最大供應(yīng)商，世博、奧運項目承接商，國內(nèi)CG行業(yè)最大人才培訓(xùn)基地）——劉朝暉
從調(diào)研到方案、試運行、調(diào)整、運行雖然只有4個月的時間，完整的產(chǎn)品管理體系、流程、模版建立了，5個方面的調(diào)整現(xiàn)在只完成了2個方面，效益已經(jīng)開始發(fā)生了明顯的提升。最讓我高興的是整體管理人員在思想上的轉(zhuǎn)變、方法工具的運用開始深化，工作的開展出現(xiàn)了明顯的轉(zhuǎn)變，在后期的3個方面的調(diào)整后，公司將迎來質(zhì)的飛躍。
宇通客車（國內(nèi)最大客車生產(chǎn)商）產(chǎn)品經(jīng)理——王部長
2008年的產(chǎn)品定位活動中，面對校園BUS和村村通BUS的準確定位在今天已經(jīng)看到了豐碩的成果，校園BUS從當時的培育產(chǎn)品，今天已經(jīng)成為公司的拳頭產(chǎn)品。
中國電信江西分公司——劉主任
江西電信的WIFI熱點分布從08年一開始得到張老師的指導(dǎo)，讓我們在戰(zhàn)略定位和市場定位活動中從起步就往正確的方向走，與很多兄弟公司的WIFI建設(shè)比較，我們少走了很多彎路。
星網(wǎng)銳捷產(chǎn)品經(jīng)理——魏太武：
通過培訓(xùn)我了明確產(chǎn)品管理體系不是一天打造出來，產(chǎn)品經(jīng)理的成長更不是一日成熟。一個最佳的產(chǎn)品管理體系只是目標，為了達到這個終極目標必須將它細化，形成階段性的目標，和階段性實現(xiàn)的方法。很多企業(yè)請來所謂的管理咨詢公司，建立目標后，沒有階段成果的計劃，企業(yè)由此產(chǎn)生了更大的失敗，還不如不做。