中層管理者素質(zhì)培養(yǎng)

授課對象：具有技術(shù)工作背景的管理人員及準備從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的人員，如企業(yè)研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、公司人力資源總監(jiān)/經(jīng)理、研發(fā)/技術(shù)/工程/產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目管理人員、軟件/硬件/結(jié)構(gòu)主管、研發(fā)骨干等

課程內(nèi)容：
1 角色轉(zhuǎn)換和角色定位（3小時）
1.1 管理的基本概念
1.1.1 管理者從事的主要活動
1.1.2 管理者七條基本行為 
1.1.3 不同崗位人員的行為動機
1.2 管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
1.2.1 技術(shù)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃
1.2.1.1 研發(fā)職位的特點：
1.2.1.2 管理定位與技術(shù)定位
1.2.2 從專才到管理人才職位層次及要求
1.2.3 技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
1.2.4 技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
1.2.5 重塑價值觀
1.2.5.1 團隊能力
1.2.5.2 經(jīng)驗
1.2.5.3 品質(zhì)
1.2.6 從技術(shù)到管理-技能提升模型
1.2.7 從技術(shù)到管理的能力修煉方式
1.2.8 職業(yè)經(jīng)理職位發(fā)展的不同階段
1.3 管理能力提升
1.3.1 管理者的角色
1.3.1.1 管理者的5N
1.3.1.2 管理者的4項基本功
1.3.1.2.1 組織流程
1.3.1.2.2 團隊建設(shè)
1.3.1.2.3 目標任務(wù)
1.3.1.2.4 溝通協(xié)調(diào)
1.3.1.3 管理者的權(quán)威與執(zhí)行力
1.3.1.3.1 管理者的影響力
1.3.1.3.2 領(lǐng)導力如何建立
1.3.1.3.3 領(lǐng)導者的權(quán)威因素
1.3.1.3.4 執(zhí)行力從何而來
1.3.1.3.5 建立底線原則
1.4 單元總結(jié)
1.4.1.1 成功管理者的主要特征（金錢法則）
1.4.1.1.1 思維角度
1.4.1.1.2 時間管理
1.4.1.1.3 風格適應(yīng)
1.4.1.1.4 時間管理
2 全局把握（1小時）
2.1 全局觀的重要性（管理全局圖）
2.2 適應(yīng)企業(yè)文化
2.2.1 了解企業(yè)文化并建立團隊的文化
2.2.2 文化的體現(xiàn)方式
2.2.3 文化的落地執(zhí)行要點方式
2.3 追隨公司戰(zhàn)略
2.3.1 什么是戰(zhàn)略（愿景、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略途徑、戰(zhàn)略層次）
2.3.1.1 企業(yè)基本的競爭戰(zhàn)略
2.3.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略的層次
2.3.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略與團隊發(fā)展之間的關(guān)系
2.3.2 練習：試分析以下企業(yè)采用了何種競爭戰(zhàn)略？
2.3.3 克服戰(zhàn)略實施中的四大障礙
2.4 善用企業(yè)資源
2.4.1 合理分配資源
2.4.2 有效整合資源
2.4.3 適度借用資源
2.5 前瞻性
2.5.1 行業(yè)趨勢的弄潮兒
2.5.2 市場需求的掌控人
2.6 緊跟關(guān)鍵成功路徑
2.7 把握全局的工作策略
2.8 案例討論
3 組織流程（3小時）
3.1 案例討論：研發(fā)組織的常見問題
3.2 組織設(shè)計
3.2.1 常見組織結(jié)構(gòu)（職能式、項目式、弱矩陣式、強矩陣式、平衡矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)）
3.2.2 現(xiàn)代研發(fā)組織結(jié)構(gòu)
3.2.3 高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特點
3.2.4 職能分解與崗位設(shè)置（崗位設(shè)置的原則）
3.2.5 模板分析：職能分配表法與工具
3.3 流程設(shè)計與改進
3.3.1 什么是流程(process)?
3.3.2 流程的層次和框架
3.3.2.1 IPD產(chǎn)品研發(fā)流程框架
3.3.3 流程的構(gòu)成元素
3.3.4 流程圖的構(gòu)建方法
3.3.4.1 案例分析——IPD概念階段流程圖
3.3.5 流程的成熟度
3.3.6 流程設(shè)計和改進的必要性
3.3.7 流程改進模型
3.3.7.1 像醫(yī)生一樣閉環(huán)思考和行動
3.3.7.2 案例1：5 Why（Toyota）
3.3.7.3 案例2：美國華盛頓廣場大廈
3.4 建立組織流程的方法工具
3.4.1 WBS流程分解
3.4.2 WBC角色職責定義
3.4.3 端到端的流程交付
3.5 本章小結(jié)
4 團隊建設(shè)與管理（3小時）
4.1 團隊概論
4.1.1 研發(fā)團隊失敗的主要原因
4.1.2 虛假團隊的信號
4.1.3 什么是團隊
4.1.4 高效團隊要素
4.1.4.1 團隊業(yè)績VS個人發(fā)展
4.1.4.1.1 建立良好的個人發(fā)展與團隊業(yè)績的良好互動關(guān)系
4.1.4.1.2 如何充分調(diào)動團隊成員的主觀能動性
4.1.4.2 團隊業(yè)績VS團隊產(chǎn)品
4.1.4.2.1 相互信任的團隊成員
4.1.4.3 個人發(fā)展VS團隊業(yè)績
4.1.5 研發(fā)團隊提升障礙
4.1.6 團隊的發(fā)展階段的特征
4.1.6.1 形成階段
4.1.6.2 磨合階段
4.1.6.3 規(guī)范解決
4.1.6.4 表現(xiàn)階段
4.1.7 團隊不同發(fā)展階段的管理要點
4.1.7.1 教練式管理
4.1.7.2 告知式管理
4.1.7.3 授權(quán)式管理
4.1.7.4 參與式管理
4.2 團隊效率
4.2.1 一般會議組織技巧
4.2.2 技術(shù)評審會議的技巧
4.2.3 團隊決策技巧
4.2.4 激勵
4.3 沖突管理
4.3.1 如何看待沖突
4.3.2 沖突的根源
4.3.3 沖突的基本類型
4.3.4 沖突處理的五種策略
4.3.5 沖突處理的原則
4.3.5.1 六部程序
4.3.5.2 角色轉(zhuǎn)換
4.3.5.3 力場分析
4.3.5.4 亮出底牌
4.3.6 案例討論：在團隊發(fā)展的各個階段，如何處理沖突
4.3.6.1 形成階段
4.3.6.2 磨合階段
4.3.6.3 規(guī)范解決
4.3.6.4 表現(xiàn)階段
4.3.7 如何解決資源沖突
4.3.7.1 資源計劃
4.3.7.2 人力資源
4.3.7.3 時間計劃
4.4 管理與授權(quán)
4.4.1 授權(quán)VS授信
4.4.2 例子：哪些工作有價值
4.4.3 模板：工作分析表
4.4.4 學會授權(quán)，多用他人的時間
5 目標任務(wù)執(zhí)行（1小時）
5.1 目標任務(wù)的要素
5.2 有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）模型
5.2.1 制定符合SMART原則的目標
5.2.1.1 小練習：目標設(shè)定
5.2.2 檢驗?zāi)繕耸欠衽c上層目標相一致
5.2.3 找出達成目標的方法或方案
5.2.4 選擇達成目標的方法或方案
5.2.5 Pros-Cons-and-Fixes決策方法
6 控制糾偏（1小時）
6.1 任務(wù)監(jiān)控
6.2 采用PDCA循環(huán)行動
6.2.1 制定計劃(PLAN)
6.2.2 跟蹤完成任務(wù)(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作匯報、例會、進度報告、度量、統(tǒng)計報表、走查……）
6.3 時間管理控制工具
6.3.1 記錄行動
6.3.2 行動過濾
6.3.2.1 過濾標準
6.3.2.2 過濾結(jié)果
6.3.3 行動控制
6.4 討論：目標任務(wù)的下達與控制管理
7 溝通協(xié)調(diào)（2小時）
7.1 溝通中的問題案例
7.2 討論：溝通偏差中的根本原因
7.3 溝通前的準備工作
7.4 溝通的技巧
7.5 積極的傾聽
7.6 外部溝通中的問題
7.7 如何與客戶溝通
7.8 內(nèi)部溝通中的問題
7.9 如何與上級領(lǐng)導溝通
7.10 如何進行跨部門的溝通
7.11 內(nèi)部溝通－情景模式管理
7.11.1 對團隊成員如何編碼
7.11.1.1 診斷工具
7.11.2 準備領(lǐng)導風格
7.11.3 建立配對關(guān)系
7.12 討論：團隊發(fā)展階段VS內(nèi)部情景管理的風格關(guān)系
8 .課程總結(jié) 

張怡林，中華企管培訓網(wǎng)特邀企業(yè)培訓師

資歷背景
多家上市公司的常年產(chǎn)品管理顧問
中華企管培訓網(wǎng)客座教授
任多家上市公司的管理顧問，歷任多家上市公司總經(jīng)理；
中國產(chǎn)品管理協(xié)會評為“中國產(chǎn)品管理十大金牌講師”之一
國內(nèi)“價值定位”、“需求管理”、“產(chǎn)品經(jīng)理”、“產(chǎn)品創(chuàng)新”課程的首創(chuàng)者

專業(yè)背景
澳門大學EMBA。具備20多年產(chǎn)品研發(fā)、市場管理、高層管理、產(chǎn)品管理培訓/咨詢實踐經(jīng)驗。從事過產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公司綜合管理等方面的工作，曾經(jīng)在外企、多家上市公司中擔任總經(jīng)理職務(wù)。在消費電子、金融電子化、信息安全、通信行業(yè)積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。與埃森哲、TELELOGIC等著名公司進行過多個管理咨詢項目的合作。

授課風格
以現(xiàn)場學員實戰(zhàn)為案例 ，獨創(chuàng)針對企業(yè)診斷式教學.基于豐富的咨詢經(jīng)驗和跨行業(yè)的實踐知識,將管理理論與企業(yè)的行業(yè)和規(guī)模特征進行有效的結(jié)合, 在培訓之前與受訓單位的業(yè)務(wù)部門進行詳細的溝通,量身定制培訓方案.讓企業(yè)能夠在培訓后立即轉(zhuǎn)換為實用.

部分合作企業(yè)點評
合縱思壯（國內(nèi)上市公司、最大地理信息綜合供應(yīng)商）董事長——郭信平：
在企業(yè)從營銷型公司到產(chǎn)品型公司的轉(zhuǎn)型過程中，張老師在顧問輔導中為企業(yè)建立的一把尖刀，兩個護旗手的定位策略從戰(zhàn)略上貫徹于產(chǎn)品體系的配合關(guān)系，在戰(zhàn)術(shù)上是每個不同的產(chǎn)品線的定位聚焦點的不同：結(jié)合行業(yè)、客戶、競爭、公司實力四個方面的實際情況，在產(chǎn)品、訂單履行、定價、銷售、綜合營銷、技術(shù)支持六個緯度選擇出尖刀和護旗手，不同的定位策略，為公司的經(jīng)營轉(zhuǎn)型不僅提供了戰(zhàn)略方向，而且明確了具體的操作步驟和方法。
水晶石教育院長（國內(nèi)CG行業(yè)最大供應(yīng)商，世博、奧運項目承接商，國內(nèi)CG行業(yè)最大人才培訓基地）——劉朝暉
從調(diào)研到方案、試運行、調(diào)整、運行雖然只有4個月的時間，完整的產(chǎn)品管理體系、流程、模版建立了，5個方面的調(diào)整現(xiàn)在只完成了2個方面，效益已經(jīng)開始發(fā)生了明顯的提升。最讓我高興的是整體管理人員在思想上的轉(zhuǎn)變、方法工具的運用開始深化，工作的開展出現(xiàn)了明顯的轉(zhuǎn)變，在后期的3個方面的調(diào)整后，公司將迎來質(zhì)的飛躍。
宇通客車（國內(nèi)最大客車生產(chǎn)商）產(chǎn)品經(jīng)理——王部長
2008年的產(chǎn)品定位活動中，面對校園BUS和村村通BUS的準確定位在今天已經(jīng)看到了豐碩的成果，校園BUS從當時的培育產(chǎn)品，今天已經(jīng)成為公司的拳頭產(chǎn)品。
中國電信江西分公司——劉主任
江西電信的WIFI熱點分布從08年一開始得到張老師的指導，讓我們在戰(zhàn)略定位和市場定位活動中從起步就往正確的方向走，與很多兄弟公司的WIFI建設(shè)比較，我們少走了很多彎路。
星網(wǎng)銳捷產(chǎn)品經(jīng)理——魏太武：
通過培訓我了明確產(chǎn)品管理體系不是一天打造出來，產(chǎn)品經(jīng)理的成長更不是一日成熟。一個最佳的產(chǎn)品管理體系只是目標，為了達到這個終極目標必須將它細化，形成階段性的目標，和階段性實現(xiàn)的方法。很多企業(yè)請來所謂的管理咨詢公司，建立目標后，沒有階段成果的計劃，企業(yè)由此產(chǎn)生了更大的失敗，還不如不做。