產品規(guī)劃與管理：產品需求管理

課程收益：

如何與其他部門協(xié)作采集高價值的用戶需求、掌握需求的變化，
掌握如何用模板和工具來參與并指導相關部門識別、采集高價值的用戶需求
如何透過需求描述的表象得到的顧客效用與價值，即掌握顧客的心聲。
基于培訓和討論、整理出需求調研訪談指南
掌握篩選、解釋需求的工具，評審分析市場需求的價值
學習如何有效的激勵其他部門配合，讓需求管理流程形成一個快速暢通的閉環(huán)

授課對象：公司營銷管理、技術管理人員、市場基層管理人員（如主管或者區(qū)域經理等崗位）

課程內容：
1 課程介紹
2 案例分析：
2.1 討論：業(yè)界需求管理存在的常見問題及解決思路
2.2 需求管理的難點與解決
2.2.1 隱性流程
2.2.2 解決方案：建立需求信息平臺
2.2.3 迭代流程
2.2.4 解決方案：建立需求知識平臺
2.2.5 多進程并發(fā)流程
2.2.6 解決方案：建立需求應用平臺
2.2.7 監(jiān)督輔助流程
2.2.8 解決方案：采用需求評估報告
3 需求管理概述
3.1 有效市場需求管理的要求
3.2 需求管理的術語統(tǒng)一
3.2.1 產品需求定義
3.2.2 市場需求、客戶、客戶、產品需求的關系
3.2.3 需求視角不同會有什么結果
3.2.4 《用戶需求說明書》VS《產品需求規(guī)格說明書》
3.2.5 需求描述的要點
3.3 需求管理流程總體框架
3.3.1 產品需求管理定義
3.3.2 需求管理在理論上的定位依據
3.3.3 需求管理在實際產品管理體系中的位置
3.3.4 需求管理的階段流程
3.3.5 總體框架
3.3.6 與其他流程之間的關聯(lián)
3.3.6.1 從產品管理角度看階段流程關聯(lián)
3.3.6.2 從需求管理角度看流程階段關聯(lián)
3.3.7 需求管理的職責范圍
3.4 規(guī)范需求管理各個階段工作的方法與工具
3.5 需求管理框架回顧
3.6 需求管理的組織與角色（組織結構圖、角色職責和要求）
3.6.1 案例分析：T公司的組織調整
3.6.2 分布式組織及適用
3.6.3 集中—分布式組織及適用
3.6.4 角色職責
3.6.5 用能力模型選擇合適的需求管理人員
3.7 業(yè)界最佳實踐
3.8 小結
4 如何做好需求采集活動
4.1 需求采集VS需求調研
4.2 需求采集活動的流程步驟
4.3 采集內容定義
4.3.1 需求采集內容定義的兩個基本原則
4.3.1.1 以營銷、產品戰(zhàn)略/規(guī)劃為內容指導方向
4.3.1.1.1 指導需求采集內容的范圍
4.3.1.1.2 對現(xiàn)行產品的補充和調整
4.3.1.2 以用戶欲望為準繩
4.3.1.2.1 個體需求與產品/項目需求的關系
4.3.1.2.2 超越個體需求的產品/項目需求集
4.3.2 高質量需求標準
4.3.2.1 準確性
4.3.2.2 無二義性
4.3.2.3 完整性
4.3.2.4 層級性
4.3.2.5 關聯(lián)性
4.3.2.6 可驗證
4.3.2.7 一致性
4.3.2.8 可理解
4.3.3 用模板和工具指導采集內容的規(guī)范性
4.3.3.1 客戶滿意度及競爭比對（＄APPLES模板）
4.3.3.1.1 模板介紹
4.3.3.1.2 案例討論
4.3.3.1.3 演練
4.3.3.2 如何制訂調查報告
4.3.3.2.1 模板介紹
4.3.3.2.2 關鍵注意點
4.3.3.3 單項需求模板
4.3.3.3.1 模板介紹
4.3.3.3.2 實際應用案例討論
4.3.3.3.3 演練：單項需求模板的運用（可用的需求調研模板）
4.4 采集渠道
4.4.1 信息來源
4.4.1.1 一手信息
4.4.1.2 二手信息
4.4.2 采集活動的十個典型種類與特征
4.4.2.1 用戶大會
4.4.2.2 專家顧問團
4.4.2.3 需求探針
4.4.2.4 用戶訪談
4.4.2.5 高層技術交流
4.4.2.6 用服高層交流
4.4.2.7 合作開發(fā)
4.4.2.8 產品測試
4.4.2.9 現(xiàn)場支持
4.5 采集計劃的重要性
4.5.1 需求采集前的準備活動
4.5.1.1 讓所有相關者知道什么是高質量的需求（需求質量的具體定義）
4.5.1.2 如何制訂總體的計劃保障需求獲取的系統(tǒng)性
4.5.1.3 如何讓單次的計劃保障每次活動取得最大收益
4.5.1.4 案例分享：用戶大會
4.6 如何讓每種采集活動高效的執(zhí)行
4.6.1 采集中的基本方法
4.6.1.1 如何運用十問制訂訪談指南或模板
4.6.1.2 傾聽技巧
4.6.2 案例分析：用戶訪談
4.7 其他采集活動概述
4.7.1 產品測試
4.7.2 售后服務
4.7.3 案例分析：計費器產品/支付密碼器產品的需求過程
4.8 采集后的輸出交付要求
4.8.1 需求興趣點
4.8.2 各種渠道應該提交的需求內容
5 基于產品戰(zhàn)略層的需求分析（需求評審）
5.1 什么是需求的知識平臺
5.2 需求分析的若干特性理論
5.2.1 層級特性
5.2.2 動態(tài)特性
5.2.3 KANNO模型
5.3 如何組織評審分析
5.3.1 評審的流程
5.3.2 評審的組織
5.3.3 評審的時間周期
5.4 在解釋活動中如何平衡各方需求、解決沖突
5.4.1 需求篩選標準
5.4.1.1 可追溯性
5.4.1.2 產品關聯(lián)
5.4.1.3 生命特征
5.4.1.4 客戶價值
5.4.1.5 可驗證性
5.4.1.6 可理解性
5.4.1.7 限制條件下的可行性
5.4.1.8 是需求還是方案
5.4.1.9 鍍金
5.4.1.10 蔓延
5.4.2 演練：用KJ親和圖法探索用戶的欲望
5.4.2.1 需求解釋
5.4.2.2 需求與解決方案的分離工作
5.4.2.3 在用戶的描述頻度中發(fā)現(xiàn)客戶價值
5.4.2.4 演練：用KJ圖對需求分類并發(fā)現(xiàn)用戶的欲望
5.4.3 案例分析：用AHP工具得到需求的優(yōu)先權重
5.4.3.1 AHP的層級是如何形成的
5.4.3.2 需求的剛性優(yōu)先等級是如何產生的
5.5 從需求滿足度的評審分析中發(fā)現(xiàn)商機
5.5.1 案例分析：需求的柔性優(yōu)先等級是如何產生的
5.5.1.1 用KANNO模型進行需求的權重計算
5.5.1.2 用需求的層級模型進權重打分
5.5.2 綜合分析：如何設計產品的賣點
5.5.3 需求滿足度比對報告
5.5.3.1 如何確定用戶的需求關心項目
5.5.3.2 調研打分
5.5.3.3 計算競爭比對
5.5.3.4 產品設計的差距分析
5.5.3.5 發(fā)現(xiàn)新的需求
5.6 評審分析后的交付（需求評審分析的流程）
5.6.1 創(chuàng)意、產品候選概念
5.6.2 市場評估報告
6 需求的傳遞與跟蹤
6.1 案例分析：需求傳遞中常見問題
6.2 正確的傳遞方法與工具
6.2.1 傳遞的工具
6.2.2 傳遞中的部門接口關系
6.2.3 傳遞中的要點
6.3 需求管理與研發(fā)部門之間的傳遞關系
6.4 需求管理與市場部門之間的傳遞關系
6.5 需求傳遞匯總表
7 基于產品/項目概念級的需求分析
7.1 產品/項目概念級的需求分析前的準備工作
7.1.1 產品之客戶群
7.1.2 市場定位之競爭者
7.2 分析工具：QFD介紹
7.2.1 QFD的作用與意義
7.2.2 QFD在分析中的適用范圍
7.3 案例分析：QFD展開的步驟與方法
7.3.1 如何建立需求陣列
7.3.2 如何建立產品特性陣列
7.3.3 如何建立需求VS產品特性矩陣
7.3.4 建立特性沖突矩陣
7.3.5 進行評估、調整工作
7.3.6 確定產品概念
7.4 需求分析小結
8 需求實現(xiàn)的流程概述
8.1 PDT任務書的下達
8.2 需求管理關鍵控制點
8.2.1 概念決策評審點
8.2.2 計劃決策評審點
8.2.3 可獲得性評審
8.2.4 生命周期評審
9 事后分析流程
9.1 需求管理四部曲
9.1.1 需求信息平臺
9.1.2 知識平臺
9.1.3 應用平臺
9.1.4 IT使能工具
10 課程總結 

張怡林，中華企管培訓網特邀企業(yè)培訓師

資歷背景
多家上市公司的常年產品管理顧問
中華企管培訓網客座教授
任多家上市公司的管理顧問，歷任多家上市公司總經理；
中國產品管理協(xié)會評為“中國產品管理十大金牌講師”之一
國內“價值定位”、“需求管理”、“產品經理”、“產品創(chuàng)新”課程的首創(chuàng)者

專業(yè)背景
澳門大學EMBA。具備20多年產品研發(fā)、市場管理、高層管理、產品管理培訓/咨詢實踐經驗。從事過產品開發(fā)、生產、營銷、公司綜合管理等方面的工作，曾經在外企、多家上市公司中擔任總經理職務。在消費電子、金融電子化、信息安全、通信行業(yè)積累了豐富的實戰(zhàn)經驗。與埃森哲、TELELOGIC等著名公司進行過多個管理咨詢項目的合作。

授課風格
以現(xiàn)場學員實戰(zhàn)為案例 ，獨創(chuàng)針對企業(yè)診斷式教學.基于豐富的咨詢經驗和跨行業(yè)的實踐知識,將管理理論與企業(yè)的行業(yè)和規(guī)模特征進行有效的結合, 在培訓之前與受訓單位的業(yè)務部門進行詳細的溝通,量身定制培訓方案.讓企業(yè)能夠在培訓后立即轉換為實用.

部分合作企業(yè)點評
合縱思壯（國內上市公司、最大地理信息綜合供應商）董事長——郭信平：
在企業(yè)從營銷型公司到產品型公司的轉型過程中，張老師在顧問輔導中為企業(yè)建立的一把尖刀，兩個護旗手的定位策略從戰(zhàn)略上貫徹于產品體系的配合關系，在戰(zhàn)術上是每個不同的產品線的定位聚焦點的不同：結合行業(yè)、客戶、競爭、公司實力四個方面的實際情況，在產品、訂單履行、定價、銷售、綜合營銷、技術支持六個緯度選擇出尖刀和護旗手，不同的定位策略，為公司的經營轉型不僅提供了戰(zhàn)略方向，而且明確了具體的操作步驟和方法。
水晶石教育院長（國內CG行業(yè)最大供應商，世博、奧運項目承接商，國內CG行業(yè)最大人才培訓基地）——劉朝暉
從調研到方案、試運行、調整、運行雖然只有4個月的時間，完整的產品管理體系、流程、模版建立了，5個方面的調整現(xiàn)在只完成了2個方面，效益已經開始發(fā)生了明顯的提升。最讓我高興的是整體管理人員在思想上的轉變、方法工具的運用開始深化，工作的開展出現(xiàn)了明顯的轉變，在后期的3個方面的調整后，公司將迎來質的飛躍。
宇通客車（國內最大客車生產商）產品經理——王部長
2008年的產品定位活動中，面對校園BUS和村村通BUS的準確定位在今天已經看到了豐碩的成果，校園BUS從當時的培育產品，今天已經成為公司的拳頭產品。
中國電信江西分公司——劉主任
江西電信的WIFI熱點分布從08年一開始得到張老師的指導，讓我們在戰(zhàn)略定位和市場定位活動中從起步就往正確的方向走，與很多兄弟公司的WIFI建設比較，我們少走了很多彎路。
星網銳捷產品經理——魏太武：
通過培訓我了明確產品管理體系不是一天打造出來，產品經理的成長更不是一日成熟。一個最佳的產品管理體系只是目標，為了達到這個終極目標必須將它細化，形成階段性的目標，和階段性實現(xiàn)的方法。很多企業(yè)請來所謂的管理咨詢公司，建立目標后，沒有階段成果的計劃，企業(yè)由此產生了更大的失敗，還不如不做。