項(xiàng)目績(jī)效考核與管理實(shí)務(wù)

第一天

• 項(xiàng)目績(jī)效管理的地位和作用

1.1 項(xiàng)目績(jī)效考核與管理的狀況
1.2 什么是項(xiàng)目績(jī)效
1.3 項(xiàng)目績(jī)效考核與績(jī)效過(guò)程管理
1.4 項(xiàng)目績(jī)效考核的三個(gè)階段
1.5 項(xiàng)目績(jī)效管理的目的
1.6 如何做好項(xiàng)目績(jī)效管理
1.7 項(xiàng)目績(jī)效管理體系架構(gòu)
1.8 項(xiàng)目績(jī)效管理與人力資源績(jī)效管理
2、基于項(xiàng)目的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)
□ 傳統(tǒng)績(jī)效、現(xiàn)代績(jī)效與項(xiàng)目績(jī)效考核的區(qū)別
2.1 項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)方法
2.1.1 項(xiàng)目績(jī)效體系如何與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)結(jié)合
2.1.1.1 外部標(biāo)桿法，內(nèi)部導(dǎo)向法，平衡記分法，“TQCM”法
2.1.2 公司層面項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)和KPI設(shè)計(jì)
2.1.3 職能部門與PMO對(duì)項(xiàng)目考核的KPI
2.1.4 項(xiàng)目考核與項(xiàng)目經(jīng)理考核KPI
2.1.5 項(xiàng)目成員的考核KPI
2.1.6 IT類項(xiàng)目KPI
2.1.7 研發(fā)類項(xiàng)目KPI
2.1.8 工程類項(xiàng)目KPI
2.2項(xiàng)目績(jī)效考核KPI權(quán)重設(shè)計(jì)
2.2.1 何為關(guān)鍵項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)
2.2.2 項(xiàng)目成員KPI設(shè)定步驟
2.2.3 項(xiàng)目績(jī)效KPI設(shè)計(jì)的三大原則
2.2.4 成功項(xiàng)目績(jī)效的KPI指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重設(shè)計(jì)
2.3 項(xiàng)目績(jī)效考核方法設(shè)計(jì)
2.3.1 項(xiàng)目績(jī)效考核的“量化”神話
2.3.2 如何把握考核的“量化”程度
2.3.3 無(wú)法“量化”時(shí)如何考核
2.3.4 可“量化”與可“衡量”
2.3.5 關(guān)鍵行為描述的分級(jí)量化與行為舉證考核方法
2.3.6 項(xiàng)目管理初級(jí)階段的有無(wú)考核法
2.3.7 研發(fā)項(xiàng)目的文獻(xiàn)考核法
2.3.8 項(xiàng)目化組織的內(nèi)部結(jié)算考核法
2.4 項(xiàng)目績(jī)效考核的區(qū)間設(shè)計(jì)
2.4.1 項(xiàng)目績(jī)效考核的區(qū)間與“活力曲線”
2.4.2 個(gè)人項(xiàng)目績(jī)效與部門績(jī)效如何結(jié)合
2.4.3 個(gè)人項(xiàng)目績(jī)效與項(xiàng)目績(jī)效的融合
2.5 項(xiàng)目績(jī)效考核的組織與周期設(shè)計(jì)
2.5.1 項(xiàng)目績(jī)效考核的組織設(shè)計(jì)
2.5.2 公司領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目績(jī)效考核與管理中的作用
2.5.3 人力資源部在項(xiàng)目績(jī)效考核與管理中的職責(zé)定位
2.5.4 各職能部門管理者在項(xiàng)目績(jī)效考核與管理中的角色與職責(zé)
2.5.5 PMO（項(xiàng)目管理辦公室）在項(xiàng)目績(jī)效考核與管理中的實(shí)施主體
2.5.6 PM（項(xiàng)目經(jīng)理）如何對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行績(jī)效考核
2.5.7 項(xiàng)目成員在績(jī)效中的部門與項(xiàng)目之間的考核關(guān)系
2.5.8 項(xiàng)目績(jī)效考核的周期與頻率設(shè)計(jì)
2.5.9 人力資源考核中的年、半年、季度、月與項(xiàng)目的結(jié)果、階段、里程碑、自然月的考核區(qū)別
2.6項(xiàng)目績(jī)效管理的流程設(shè)計(jì)---閉環(huán)圈
 
 第二天
3、項(xiàng)目績(jī)效考核與管理體案例研討
案例一：項(xiàng)目績(jī)效考核的依據(jù)與基礎(chǔ)
案例二：項(xiàng)目定性目標(biāo)設(shè)定的不解之謎。案例分析：企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)到部門項(xiàng)目目標(biāo)；從部門項(xiàng)目目標(biāo)到個(gè)人績(jī)效目標(biāo)；項(xiàng)目結(jié)果目標(biāo)分解；項(xiàng)目階段目標(biāo)分解；項(xiàng)目里程碑目標(biāo)分解。
案例三：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適？可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。
案例四：研發(fā)類項(xiàng)目考核的“剛中帶柔”全景案例
4、項(xiàng)目績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通
4.1 項(xiàng)目績(jī)效輔導(dǎo)與溝通的四步曲
4.2 項(xiàng)目績(jī)效輔導(dǎo)與改進(jìn)的基本方法
案例：低績(jī)效項(xiàng)目成員的輔導(dǎo)
4.3 項(xiàng)目績(jī)效考核的八大誤區(qū)
4.4 項(xiàng)目管理不同成熟階段的考核方法與績(jī)效輔導(dǎo)
4.5 單項(xiàng)目與多項(xiàng)目的考核方式與績(jī)效輔導(dǎo)
4.6 項(xiàng)目考核如何與職能部門關(guān)聯(lián)
案例：貓捉老鼠——項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理
案例討論：如何減小考核中人為因素的負(fù)面影響？
 
5、項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋
5.1 項(xiàng)目績(jī)效考核與激勵(lì)分配的關(guān)系
案例：項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)
案例：項(xiàng)目激勵(lì)的及時(shí)性
5.2 項(xiàng)目績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的前提條件
5.3 項(xiàng)目績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的形式與方法
5.4 項(xiàng)目績(jī)效結(jié)果面談的九個(gè)基本步驟
5.5 項(xiàng)目績(jī)效面談的六個(gè)要點(diǎn)
案例：項(xiàng)目績(jī)效面談應(yīng)該關(guān)注哪三類人？
案例：項(xiàng)目績(jī)效面談中的表?yè)P(yáng)與批評(píng)
案例：項(xiàng)目績(jī)效面談中爭(zhēng)執(zhí)的處理
6、項(xiàng)目績(jī)效管理過(guò)程
6.1 項(xiàng)目績(jī)效管理過(guò)程模型
6.2 項(xiàng)目績(jī)效管理的全過(guò)程演練
案例：A公司的項(xiàng)目績(jī)效考核與管理全過(guò)程
6.3 項(xiàng)目績(jī)效管理全景應(yīng)用案例（一）
6.3.1 項(xiàng)目后評(píng)估內(nèi)容與評(píng)估流程
6.3.2 項(xiàng)目后評(píng)估權(quán)重設(shè)置與評(píng)估方法
6.3.3 項(xiàng)目后評(píng)估的獎(jiǎng)金杠桿與發(fā)放核算方式
6.3.4 某項(xiàng)目型公司項(xiàng)目后評(píng)估體系介紹
6.4項(xiàng)目績(jī)效管理全景應(yīng)用案例（二）
6.4.1 研發(fā)項(xiàng)目的述職報(bào)告制度與考核體系
6.4.2 研發(fā)人員績(jī)效考核
6.4.3 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效測(cè)評(píng)
6..4.4 關(guān)聯(lián)部門的流程性考核,如市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)部門與新產(chǎn)品開發(fā)的績(jī)效考核
7、有效實(shí)施項(xiàng)目績(jī)效考核與管理
7.1 項(xiàng)目績(jī)效實(shí)施要訣
8、互動(dòng)答疑

陳和蘭，中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀企業(yè)培訓(xùn)講師，高級(jí)咨詢顧問(wèn)，資深項(xiàng)目管理培訓(xùn)講師，BPMP，PMI會(huì)員,CTA（劍橋國(guó)際培訓(xùn)師），《項(xiàng)目管理技術(shù)》雜志編委，LO咨詢教練，成功項(xiàng)目管理學(xué)校副校長(zhǎng)、教授， 廈門大學(xué)、中國(guó)海洋大學(xué)、美國(guó)北弗吉尼亞大學(xué)項(xiàng)目管理客座教授。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
陳和蘭老師在工作中一直從事企業(yè)管理和項(xiàng)目管理職業(yè)，積累了豐富的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。98年至2000年擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理從事具體項(xiàng)目的實(shí)施；2001年至今監(jiān)管和輔導(dǎo)合同額在千萬(wàn)元以上的項(xiàng)目共100多個(gè)。曾組織編寫了多家公司的項(xiàng)目管理方法論，包括但不限于項(xiàng)目管理流程、規(guī)范、模板、指導(dǎo)手冊(cè)和項(xiàng)目考核辦法等，經(jīng)應(yīng)用均取得明顯經(jīng)濟(jì)效益。
陳和蘭老師對(duì)項(xiàng)目管理具有深刻研究，通過(guò)實(shí)踐提煉，在國(guó)內(nèi)較早開發(fā)了《新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理》、《項(xiàng)目流程管理》、《項(xiàng)目績(jī)效考核與管理》、《組織化項(xiàng)目管理》、《群組項(xiàng)目管理》、《PMO建設(shè)和管理》等實(shí)用性和操作性較強(qiáng)的精品課程。

曾參加會(huì)議：
2002年4月份，應(yīng)邀參加“首次國(guó)際（中國(guó)）項(xiàng)目管理研討會(huì)”，會(huì)上做了“基于IT工程項(xiàng)目的管理和評(píng)估”的專題發(fā)言；
2002年12月份應(yīng)邀參加在北京會(huì)展中心召開的“2002年首屆中國(guó)項(xiàng)目管理高峰論壇”；
2003年2月應(yīng)邀參加在上海舉辦的“2003年中國(guó)項(xiàng)目管理研討會(huì)”，會(huì)上均做了專題發(fā)言；
2003年4月應(yīng)邀參加在深圳舉辦的“項(xiàng)目管理實(shí)用技術(shù)研討會(huì)”并做發(fā)言；
2004年元月應(yīng)邀參加“第二屆中國(guó)項(xiàng)目管理高峰論壇”，并作《項(xiàng)目化組織的群組項(xiàng)目管理》專題發(fā)言；
2004年5月應(yīng)邀參加第二屆國(guó)際項(xiàng)目管理研討會(huì)，并做專題發(fā)言。每次發(fā)言均引起國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理專家的關(guān)注，在業(yè)界已形成較高的影響力；
2004年7月應(yīng)邀出席《新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理》研討，并作《新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的績(jī)效度量與改善》的發(fā)言；2
005年1月應(yīng)邀出席《第二屆新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理高峰會(huì)》，并做專題發(fā)言；
2005年5月應(yīng)邀出席《中國(guó)首屆新藥研發(fā)項(xiàng)目管理研討會(huì)》，并做主講發(fā)言；
2005年10月應(yīng)邀參加《第四屆中國(guó)項(xiàng)目管理高峰會(huì)》，并做專題發(fā)言。