目標管理實操手冊

l  前序：部門經理常遇到的一部分問題分享
1.     走到哪里算哪里
2.     目標大而空
3.     定性目標不好定
l  案例分析：海爾“日事日畢、日清日高”
1．OEC的含義
2．OEC管理的內容
♦       目標體系
♦       日清控制系統(tǒng)
♦       激勵機制
l  提問互動：哪一塊木板才是中國企業(yè)的最短？
資金？技術？人才？策劃？還是其它什么？

第一篇：管理的概念
一、以下幾種對管理者的描述，你認為哪一個最貼切？
二、管理的定義
三、通過什么做好管理？
1.     提問互動：管理者用什么去實施管理？
2.     管理中介：權力、組織、文化
四、管理發(fā)展的三個階段
1.     強權管理
2.     角色管理
3.     民主管理
五、管理的內容
1．管理實質上包含的內容
2．規(guī)范化管理的含義
♦       戰(zhàn)略規(guī)范
(1)   低成本
(2)   差別化
(3)   品牌化
♦       組織規(guī)范
(1)   組織結構的內涵
(2)   任務的分配
(3)   資源的分配
♦       員工行為規(guī)范
(1)   做到什么程度
(2)   怎么做
(3)   如何才能確保員工這樣做
♦       文化規(guī)范
(1)   企業(yè)文化的概念
(2)   企業(yè)文化的核心——價值觀
(3)   文化與制度的關系

第二篇 目標管理
一、目標管理的概念
1.     目標管理的含義：企業(yè)的導航系統(tǒng)
2.     目標管理的五要素
3.     目標管理的兩個核心目的
4.     目標管理中上級和部下的關系
二、目標管理的理論基礎（X理論、Y理論）
♦       管理人員運用權力的程度與下屬的自由度在X理論、Y理論中的不同結果
三、目標管理的意義與好處
1．知名公司，多因目標而偉大
l  案例分享：1989年，摩托羅拉如愿獲得國家品質獎。
2．目標為組織成員確定了努力的方向和工作重點。
3．目標管理使未來變得可預期、可預見
4．目標產生動力  
5．使公司各部門以及部門內部形成合力，減少“內耗”。
6．上下級在各自層面上工作，權責明確，有利于化解矛盾。
7．激發(fā)工作的主動性和工作熱情。
8．目標管理使授權成為可能，從而解放管理者。
9．目標催生方法
♦       什么樣的溝通信息容易被感知和接收？
♦       先有目標，后有計劃
10．有了目標，才會按照信息對目標的價值貢獻大小適度安排事情的先后次序。
11．使得績效考核的依據更加明確。

四、目標管理中的六點苦惱
五、目標管理的實施步驟
1.     目標設定
2.     執(zhí)行、控制
3.     績效評估

六、目標制定
1．目標制定過程中常見的四類問題
2．目標種類
♦       績效目標
♦       項目目標
♦       能力開發(fā)目標
♦       革新目標、改善性目標、固定目標
3．目標制定原則
♦       目標自上而下層層分解
♦       計劃自下而上層層上報
l  案例分析：某廠的目標體系圖
♦       SMART原則
4．目標制定的程序與步驟
l  互動分析：如何為下屬分解和制定目標？
5．企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的制定
6．下屬目標制定過程
♦       常見的幾種問題
♦       來自下屬的阻力有哪些？
♦       解決下屬阻力的幾點對策
♦       崗位分析
♦       由誰確定工作標準？
♦       目標確定
7．目標商討
♦       聽取或審閱部屬承諾目標以及目標說明
♦       審查部屬目標的合理性并與部屬溝通
♦       指導部屬修正目標
♦       良好的目標的特征
♦       部屬制定低目標的原因
♦       如何應對員工的低目標
l  互動游戲：分析目標
8．上級目標與下級目標之間的關系
♦       下級目標是上級目標實現(xiàn)的必要條件（不是充分條件）
♦       下級目標是對上級目標的分解（是上級目標實現(xiàn)的手段）
9．目標書面化——目標卡或目標任務書
10．將目標轉化為行動計劃
♦       計劃的好處
♦       制定計劃的內容
♦       常見誤區(qū)
11．目標落實和分解
♦       目標的分解過程
♦       目標與手段的關系
♦       按時間變量和經營單元將目標分解為更小的目標
l  案例分析：銷售目標的分解及相應表格
①　分解變量——時間、人員（區(qū)域）
②　分解變量——時間、產品
③　分解變量——區(qū)域（人員）、產品
④　目標具體落實——分解變量——客戶、產品

七、目標執(zhí)行和控制
1.     目標實施PDCA
2.     工作追蹤的意義
3.     工作追蹤的五個原則
4.     工作追蹤的步驟和方法
5.     工作追蹤可能出現(xiàn)的問題
6.     下屬產生工作追蹤抗拒的原因
7.     克服下屬工作追蹤抗拒的對策
8.     報表控制
♦       為什么填寫報表？
♦       填寫什么報表？
♦       從報表中發(fā)現(xiàn)問題
♦       報表追蹤
9.     目標管理卡與手冊
♦       目標管理卡的種類
♦       目標管理卡的功能
♦       目標管理卡的格式
♦       目標管理卡的使用步驟
♦       從目標管理卡到目標管理手冊
10.  目標達成情況期中檢討與檢查
♦       目標檢查的內容
♦       目標檢查的類型與方法
♦       目標檢查的深度
♦       目標檢查的要領
♦       發(fā)現(xiàn)問題
l  案例分析：產品銷售目標完成情況
♦       例外管理原則

八、目標的修正 
1.     目標可修改嗎？
2.     什么時候可以修改目標？

九、績效評價
1.     什么是績效評價？
2.     量化目標管理：關鍵績效指標KPI
3.     KPI指標體系
4.     KPI的特點
♦       KPI來自公司戰(zhàn)略目標的分解（目標分類與KPI提?。?br /> ♦       KPI是對績效構成中可控部分的衡量
♦       KPI是對重點經營活動的衡量
♦       KPI是組織上下認同的指標
5.     建立KPI指標的要點
6.     KPI設計的基本方法
♦       魚骨圖分析法
(1)   KPI指標提取總示意圖
(2)   戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例
(3)   戰(zhàn)略目標與流程分解示例
♦       九宮圖分析法
(1)   確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例
(2)   部門級KPI指標提取示例
(3)   KPI進一步分解到職位示例
l  互動分析：營銷系統(tǒng)的KPI設計
7.     KPI的功能
8.     KPI指標體系建立流程
♦       建立評價指標體系
♦       設定評價標準
♦       審核關鍵績效指標
9.     KPl系統(tǒng)設計原則誤區(qū)及解路
10.  實務中KPI的應用
♦       KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但借此確定目標。
♦       績效考核與績效改進
♦       通過KPI的討論、溝通，明確部門目標與員工目標的一致性。
♦       評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數(shù)據及事實依據。
♦       定量KPI通過數(shù)據，定性KPI則通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核的過程　
♦       考核不是目的，而是激勵的手段。
11.  由管理四構面提取KPI圖表
12.  什么時間評價？
13.  評價程序
14.  可以以數(shù)字評定完成情況的目標
15.  對不能以數(shù)字量化評價完成程度的目標
16.  業(yè)績目標的綜合評價及案例圖表展示
♦       評價標準：達成度、困難度、努力度、貢獻度
17.  績效評價結果的應用
18.  績效評價的誤區(qū)
19.  影響目標實現(xiàn)的因素
20.  目標管理順利實施的條件

十、團隊目標管理
1．群體與團隊的區(qū)分差異對比
2．如何判斷一個群體是否是一個真正的團隊？
3．建設團隊
4．建立高績效團隊的關鍵
5．團隊績效評價的關鍵
6．評述——懲罰激勵（負激勵）
l  案例分析：絢麗公司的目標管理
l  真實事件分享——小目標，大成功

個人資歷： 
待出版書籍： 
《從職場小白到精英人才的十步心法》、《管理技能快速達標的十大版塊》、《商務交際應酬實用禮儀》
課程優(yōu)勢：
自 25 歲進行中國電信及其代理商千人培訓《營業(yè)廳禮儀》，得到多次熱烈掌聲與高度評價開始，