跨越執(zhí)行鴻溝，BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法

跨越執(zhí)行鴻溝，BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法
時間：2day  
課程背景
企業(yè)戰(zhàn)略分公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（各產(chǎn)品線、事業(yè)部、子公司）和職能戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要落地執(zhí)行，必須通過戰(zhàn)略解碼來保證企業(yè)內(nèi)部“上下同欲，左右對齊”，現(xiàn)在很多企業(yè)是直接將公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃輸出的關(guān)鍵任務(wù)和KPI指標(biāo)通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡“縱向”解碼給各職能部門的，這種方式只能保證“上下同欲”，卻將“左右對齊”交給了各職能部門自己去爭吵，這就是總體戰(zhàn)略與組織執(zhí)行的巨大鴻溝。而通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制訂，一方面使總體戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單元在縱向上做到了“上下同欲”，另一方面，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃還會橫向拉通研發(fā)、制造、營銷、采購、服務(wù)、財務(wù)、人力資源等部門一起商討業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)計劃，在橫向上有力地保證了各部門“左右對齊”。向誰對齊？當(dāng)然是向市場和客戶對齊，并且是經(jīng)過細分后所選擇的細分市場和客戶群，不經(jīng)過市場細分而制訂出的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃也同樣會存在巨大的執(zhí)行鴻溝。
《跨越執(zhí)行鴻溝，BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法》是以BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）為戰(zhàn)略思維框架，以業(yè)務(wù)（產(chǎn)品組合）為主線，以填平上述戰(zhàn)略與執(zhí)行間的巨大鴻溝為目的的一堂培訓(xùn)課程。本課程以戰(zhàn)略制訂過程的邏輯性、實操性著稱，讓只有高層才能談?wù)摰?ldquo;戰(zhàn)略”真正變成中基層管理者也能參與的過程。
 
培訓(xùn)收益
1、讓從來沒有參與正規(guī)戰(zhàn)略制訂過程的學(xué)員也能在形式和過程上專業(yè)地制訂出規(guī)劃?！?br /> 2、讓已經(jīng)有規(guī)劃經(jīng)驗的學(xué)員能制訂出內(nèi)容上也體現(xiàn)出專業(yè)水準(zhǔn)的規(guī)劃。
3、讓學(xué)員對已經(jīng)熟知的各種戰(zhàn)略規(guī)劃工具除了知其然，更進一步地知其所以然。
4、學(xué)習(xí)華為運用BLM制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略的實操經(jīng)驗和各種模板的使用。
培訓(xùn)對象
企業(yè)高管、產(chǎn)品線或事業(yè)部總裁、PDT經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場部主管及市場研究人員、戰(zhàn)略與規(guī)劃部人員、各部門主管等。
課程特色
1、本課程不是各種規(guī)劃工具的簡單堆砌，課程邏輯也不是在各種工具之間跳躍式、斷崖式的推進，以免學(xué)員出現(xiàn)“單獨聽這一部分內(nèi)容很有道理，但前后一梳理還是不明白”的現(xiàn)象。
2、本課程緊緊抓住彌補現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的“差距”這一主線，講解如何識別機會，如何通過創(chuàng)新和業(yè)務(wù)設(shè)計抓住彌補差距的機會，如何把機會變成策略和實施計劃。
3、本課程既要講清楚業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）是如何制定出來的，更會講明白如何把業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為當(dāng)年的經(jīng)營計劃（BP），以及BP與年度預(yù)算和KPI的關(guān)系。
4、本課程在授課過程中，通過一個貫穿兩天的演練案例、一個集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例、四十多個各行業(yè)的小案例和大量模板的分享，帶領(lǐng)學(xué)員們真正掌握BLM框架的精髓。
 
課程大綱
第一部分  全景案例預(yù)演練（0.5小時）
講師觀點：通過某集團公司下屬一個分公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略案例演練，了解學(xué)員實際制定戰(zhàn)略規(guī)劃的能力基礎(chǔ)，便于后續(xù)授課過程的針對性更強。
 
第二部分  BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（1小時）
講師觀點：本部分主要幫助學(xué)員理解企業(yè)三個層次的戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）各自關(guān)注的重點及主要輸出的不同，并理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是如何填平戰(zhàn)略與執(zhí)行間的巨大鴻溝的。本部分還會與學(xué)員分享正式的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃組織、流程體系，并導(dǎo)入BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法及其管理過程。
主要內(nèi)容：
1、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次及其相互關(guān)系和聚焦的不同內(nèi)容有哪些?
2、戰(zhàn)略與執(zhí)行間的鴻溝是如何形成的？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為什么可以填平這些鴻溝？
3、正式的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系是如何運作的？
4、BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法概述以及各階段的主要輸出
 
第三部分  雙差分析與戰(zhàn)略意圖設(shè)計（BLM STEP 1-STEP 2）（1.5小時）
講師觀點：BLM是以”差距“為始，又以彌補”差距“為終的方法，而差距的產(chǎn)生，來自于企業(yè)高層對未來戰(zhàn)略目標(biāo)期望，毋庸置疑，業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略目標(biāo)主要來自于對公司總體戰(zhàn)略的解碼。
主要內(nèi)容：
1、理解什么是業(yè)績差距什么是機會差距
2、差距分析方法和過程，輸出差距分析報告
3、如何理解和評估業(yè)務(wù)線的市場成功與財務(wù)成功？
4、如何確定業(yè)務(wù)線的愿景、使命和未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)？
5、如何通過公司總體戰(zhàn)略的解碼分解出業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略目標(biāo)？
6、案例演練：針對全景案例進行差距分析和戰(zhàn)略意圖設(shè)計的演練
 
第四部分  市場洞察工具、方法和演練（BLM STEP 3）（3小時）
     講師觀點：彌補業(yè)績差距可以通過加強戰(zhàn)略執(zhí)行來實現(xiàn)，而要彌補機會差距，則需要新的業(yè)務(wù)設(shè)計。而新的業(yè)務(wù)設(shè)計，則需要以市場機會和客戶需求為輸入。市場洞察就是在探尋達成未來戰(zhàn)略目標(biāo)的機會。
主要內(nèi)容：
1、市場洞察的四看（看趨勢、看對手、看客戶、看自己）及其它們之間的邏輯關(guān)系
2、趨勢分析（宏觀及行業(yè)趨勢）的方法、過程和案例分享
3、面對浩如煙海的外部信息，如何過濾和篩選對趨勢分析有用的信息？
4、競爭對手及競品分析的方法、過程和案例分享
5、客戶需求分析的方法、過程和案例分享
6、到底什么才是客戶的真實需求？你還在用“$APPEALS”工具洞察客戶的真實需求嗎？
7、本業(yè)務(wù)線當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展階段的基本分析和判斷
8、業(yè)務(wù)線內(nèi)部運營的財務(wù)表現(xiàn)分析
9、業(yè)務(wù)線內(nèi)部當(dāng)前各產(chǎn)品的定位及產(chǎn)品組合的分析
10、從價值創(chuàng)造的IPD(研發(fā))、LTC(供應(yīng)鏈)、ITR(服務(wù))三大業(yè)務(wù)流程角度分析業(yè)務(wù)線內(nèi)部運營能力的主要短板有哪些
11、本業(yè)務(wù)線的SWOT綜合分析
12、對本業(yè)務(wù)線主要目標(biāo)細分市場當(dāng)前業(yè)務(wù)模的評估和分析
13、案例演練：針對全景案例進行市場洞察的演練
 
第五部分  業(yè)務(wù)創(chuàng)新設(shè)計（BLM STEP 4）（3小時）
講師觀點：機會差距的彌補，需要業(yè)務(wù)設(shè)計的創(chuàng)新，包括開發(fā)新產(chǎn)品、推行新的商業(yè)模式、采取新的競爭策略等。業(yè)務(wù)設(shè)計可以幫助我們設(shè)計出能抓住市場機會達成戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)模式，以及應(yīng)當(dāng)采取的產(chǎn)品組合策略。
主要內(nèi)容：
1、業(yè)務(wù)設(shè)計的邏輯思考過程總覽
2、市場洞察識別出的機會分別在哪些細分市場？
3、如何評估并選擇哪些細分市場為目標(biāo)市場？
4、各細分市場應(yīng)當(dāng)提供哪種定位的產(chǎn)品？
5、各細分市場通過什么途徑來實現(xiàn)增長？
6、每一條增長途徑需要哪些創(chuàng)新方式來支持？
7、如何把上述策略整合成新的業(yè)務(wù)設(shè)計？
8、每一個目標(biāo)細分市場在新的業(yè)務(wù)設(shè)計下的收入預(yù)測與差距評估
9、案例演練：針對全景案例進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)設(shè)計的演練
 
第六部分  業(yè)務(wù)策略及業(yè)務(wù)計劃（BML STEP 5）（1小時）
講師觀點：好的業(yè)務(wù)設(shè)計需要制定周密的業(yè)務(wù)計劃才能落地實施，規(guī)劃團隊?wèi)?yīng)當(dāng)針對每一個細分市場制定詳細的業(yè)務(wù)計劃，并輸出每個細分市場的產(chǎn)品開發(fā)計劃，然后將所有細分市場的業(yè)務(wù)計劃及產(chǎn)品開發(fā)計劃整合成產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，同時輸出產(chǎn)品線對人力資源和關(guān)鍵技術(shù)的需求。
主要內(nèi)容：
1、業(yè)務(wù)計劃所需的市場洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)設(shè)計的相關(guān)信息的收集和整理
2、細分市場戰(zhàn)略目標(biāo)回顧和價值定位回顧
3、細分市場業(yè)務(wù)計劃各要素的具體戰(zhàn)略行動
4、整合和優(yōu)化產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃
5、產(chǎn)品線所有產(chǎn)品的優(yōu)先級評估及排序
6、輸出產(chǎn)品線的產(chǎn)品組合
7、輸出產(chǎn)品線的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
8、單個產(chǎn)品商業(yè)計劃書的開發(fā)
 
第七部分  戰(zhàn)略部署和關(guān)鍵任務(wù)（BLM STEP 6）（1小時）
講師觀點：業(yè)務(wù)設(shè)計和業(yè)務(wù)計劃需要通過年度戰(zhàn)略部署（BP）層層落地，戰(zhàn)略部署方案的設(shè)計需要遵從責(zé)（關(guān)鍵任務(wù)）權(quán)（資源預(yù)算）利（KPI及獎金）對等的原則。戰(zhàn)略不能落地或執(zhí)行效果差的主要原因也就是在這里沒有權(quán)衡好責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
主要內(nèi)容：
1、產(chǎn)品線的3年戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
2、第一年的年度差距有多大？
3、需要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)？（責(zé)）
4、需要哪些關(guān)鍵資源并如何做出年度資源的預(yù)算？（權(quán)）
5、通過哪些績效指標(biāo)（KPI）來評價？（利）
 
第八部分  組織能力支撐（BLM STEP 7）（1小時）
講師觀點：關(guān)鍵任務(wù)和KPI的達成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關(guān)鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向，戰(zhàn)略規(guī)劃團隊有責(zé)任對組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案，并推動相關(guān)部門去落實。
主要內(nèi)容：
1、你還在用魚骨圖或5why法等線性思考工具分析戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳的一系列問題嗎？
2、如何運用系統(tǒng)思考洞察戰(zhàn)略管理中的一系列頑疾，找出核心問題和核心沖突，提出改善方案
3、理解領(lǐng)導(dǎo)力在戰(zhàn)略管理中的作用
4、如何改善組織的氛圍來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
5、如何優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
6、如何儲備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才？
 
第九部分  課程回顧與總結(jié)

實戰(zhàn)型IPD咨詢顧問
原華為金牌產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)
BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法首創(chuàng)者
華為產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理經(jīng)驗的傳教士
 
講師背景
不是專家學(xué)者，也沒有教授和MBA的頭銜，唯一拿得出手的是十多年包括華為十年（2003-2013）產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理的經(jīng)驗和頓悟之道，誤打誤撞進入研發(fā)管理咨詢和培訓(xùn)行業(yè)，稍顯矮小和年輕的外表曾讓自己誠惶誠恐于三尺講臺和咨詢現(xiàn)場，因大量客戶的認可和學(xué)員們咨詢的熱情，以及三年內(nèi)為二十多家年銷售額超50億的中大型企業(yè)解決產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理的實際問題后所呈現(xiàn)的績效表現(xiàn)，讓我找到了自身價值定位并充滿了正能量。
短短華為十年歷程，卻經(jīng)歷了項目經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理、開發(fā)代表、產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理等職務(wù)，在產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶需求洞察、產(chǎn)品研發(fā)管理、研發(fā)人才培養(yǎng)等方面積累了豐富的實踐經(jīng)驗，所負責(zé)的產(chǎn)品多年穩(wěn)居全球市場份額NO.1，所帶領(lǐng)的團隊多次榮獲華為公司級金牌團隊、優(yōu)秀PDT、優(yōu)秀LMT等榮譽。

擅長領(lǐng)域
BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、IPD體系構(gòu)建、產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)、研發(fā)項目管理、研發(fā)三大核心人才（產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理）的培養(yǎng)、結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力提升等。