基于實戰(zhàn)的研發(fā)項目管理與流程優(yōu)化

基于實戰(zhàn)的研發(fā)項目管理與流程優(yōu)化

課程背景：

中國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型的關鍵時期，國內(nèi)企業(yè)從營銷創(chuàng)新、制造創(chuàng)新往產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)創(chuàng)新轉(zhuǎn)換，在這個過程中大部分企業(yè)走了很多彎路，按原模式研發(fā)，投入資源，結果事倍功半。

只有通過高效的研發(fā)項目管理才能有效提高產(chǎn)品生命周期收入、提升市場競爭力；才能有效提高研發(fā)資源的利用率、降低研發(fā)成本；從而在與競爭對手的較量中保持持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此，產(chǎn)品研發(fā)項目管理的水平直接影響到企業(yè)核心競爭力，甚至決定著企業(yè)的興衰成敗。

中國企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)中面臨著如下一些長期困惑的問題：

● 如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場？

● 如何建立一個良好的研發(fā)項目立項決策評審體系來保證新產(chǎn)品“優(yōu)生優(yōu)育”？

● 如何制定一個合理和可執(zhí)行的項目計劃并管理項目計劃，確保項目可交付成果按時交付？

● 項目執(zhí)行過程中，如何監(jiān)控各種風險，并采取措施避免風險給項目帶來負面影響？

● 如何管理項目預算，避免項目的超支？

● 產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務、生產(chǎn)、采購等相關職能部門協(xié)同工作？

● 如何在產(chǎn)品開發(fā)的過程中積累技術和管理的經(jīng)驗，從制度上保證公司的成功？……

通過培訓，幫助學員解答問題，掌握研發(fā)項目管理全局思維，應用有效的模板與工具提升研發(fā)效率。

課程收益：

● 通過15年的研發(fā)項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗分享幫助學員建立適合本企業(yè)的研發(fā)項目管理思路；

● 幫助學員掌握業(yè)界先進的研發(fā)項目管理模式與實踐，學會與公司的規(guī)模相適應來建立研發(fā)項目管理體系的方式；

● 掌握項目管理的決策方法，組織方法，項目監(jiān)控，風險管理，預算管理，項目收尾等關鍵構成要素；

● 分享中國企業(yè)推行研發(fā)項目管理體系建設、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗和教訓及講師多年的研發(fā)管理實戰(zhàn)項目的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定行動計劃，便于訓后能更好的實施研發(fā)項目管理體系。

課程特色：

實戰(zhàn)化：講師具有多年研發(fā)項目管理經(jīng)歷和團隊培訓輔導經(jīng)驗，所講內(nèi)容為多年實踐后的提煉總結，干貨多，可以落地實戰(zhàn)；

定制化：每次內(nèi)訓課均是在對企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學員結構深度理解的基礎上定制式課件開發(fā)，內(nèi)容針對性強；

落地化：學員根據(jù)學到的知識幫助企業(yè)識別研發(fā)項目管理體系目前存在的問題，并給出實際的解決方案，建立適合本企業(yè)的研發(fā)項目管理體系，解決企業(yè)實際問題。

多元化：豐富的培訓模式，采用課堂講述、案例分析、互動練習、教練演示、現(xiàn)場模擬、頭腦風暴、情景訓練、現(xiàn)場問答等方式，讓培訓課堂有料，有趣，讓學員沉浸式學習，快速掌握所學的知識和技能。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：研發(fā)經(jīng)理，項目經(jīng)理，研發(fā)工程師，工藝工程師，品質(zhì)工程師及項目團隊成員等

課程方式：講師講授+案例分析+課堂互動+角色扮演+情景模擬+實操演練+輔導答疑等方式

課程大綱

引言：企業(yè)經(jīng)營面臨的挑戰(zhàn)分析及國內(nèi)不同階段企業(yè)的研發(fā)狀態(tài)

啟動篇：明確研發(fā)項目的概念，做好組織保障

第一講：研發(fā)項目管理的理解

1. 研發(fā)項目的分類

——技術研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)（結構，軟硬件）、工藝開發(fā)、設備開發(fā)

分析：研發(fā)項目的特點和難點

2. 項目的含義及特點

3. 項目管理十大知識領域

4. 項目的五個過程組

——啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾

理論：項目三角形原理

討論：你認為的項目是什么？項目和運營的區(qū)別是什么？

第二講：研發(fā)項目管理的組織保障

導入1：企業(yè)的三種組織模式優(yōu)缺點分析（職能型、項目型、矩陣式）

導入2：適合研發(fā)項目的組織結構（矩陣式組織結構）

一、企業(yè)在項目管理組織運作中存在的典型問題

問題1：部門之間協(xié)調(diào)困難，溝通效率低

問題2：人員忙閑不均

問題3：項目成員更改頻繁

問題4：忙于救火

二、研發(fā)項目團隊建設

1. 構建項目小組

2. 明確各崗位角色職責與義務

——項目經(jīng)理、項目小組成員、外圍小組成員、職能部門經(jīng)理

工具：項目經(jīng)理素質(zhì)模型

分析：組織運作中影響項目小組成功的因素

三、做好項目的相關方管理

管理過程：識別—規(guī)劃—管理—監(jiān)督

討論：我司目前的項目組織結構是怎樣的？運作過程中存在什么問題？

管理篇：明晰客戶需求，做好研發(fā)項目全流程管理

第一步：識別客戶的需求，設定項目技術指標

步驟1：識別客戶的真正需求

導入：通過4個經(jīng)典案例分析識別客戶需求的方法

步驟2：將客戶的真正需求轉(zhuǎn)化為設計需求輸入

模板：設計需求輸入模板

步驟3：將設計需求輸入轉(zhuǎn)化為項目技術指標

工具：質(zhì)量功能展開（QFD）

討論：我司如何識別客戶需求，如何轉(zhuǎn)化產(chǎn)品設計需求？

案例：其它企業(yè)如何轉(zhuǎn)化產(chǎn)品設計需求

第二步：進行立項管理，做好項目前的充分準備

導入：為什么需要項目立項決策機制？

準備一：建立項目立項決策機制

——明確四個方面內(nèi)容：公司級的投資決策委員會（人員組成及職責）、決策的流程、投資決策委員會高效運作的方法、決策完成后的執(zhí)行注意事項

討論：我司有沒有項目立項決策機制？是怎么進行的？

案例：其它企業(yè)如何進行項目立項決策？

準備二：制定項目任務書

法則：SMART原則

準備三：制定項目范圍說明書

演練：討論確定一個可行的產(chǎn)品（已完成的或?qū)⒁M行的）

完成交付件：項目名稱、項目目標（技術指標/功能），主要成果及驗收方式/標準，總體里程碑，關鍵控制點時間定義

模板：項目立項申請書

準備四：任命項目經(jīng)理（給項目經(jīng)理授權）

——明確項目經(jīng)理的兩大權力與匯報關系

準備五：開展項目啟動會議

——傳達立項決議，確認小組人選

準備六：組建項目團隊

——任命各職位角色職責及規(guī)章制度

第三步：計劃管理，細化研發(fā)項目的任務分解

分析：PBS、WBS、OBS之間的關系

一、工作任務分解（WBS）

1. WBS的輸入信息

2. WBS之前的準備工作

3. 具體進行WBS的方法

1）技術研發(fā)型項目：思維導圖的方法（列出任務涉及到的各個維度至最小可操作的單元）

2）產(chǎn)品開發(fā)項目：按照項目的開發(fā)階段劃分，定義出第一層的任務；第二層乃至第N層的任務分解原則是任務完成周期是3天左右

演練：采用WBS的思路，形成項目級計劃的活動清單

案例：復雜任務的思維導圖分解（電子煙霧化材料開發(fā)項目）

案例：某研發(fā)項目的WBS分解過程與結果

二、進度計劃中的時間參數(shù)制定

1. 最早開始時間（ES）

2. 最早完成時間（EF）

3. 最遲開始時間（LS）

4. 最遲完成時間（LF）

三、工作量估計

——類比法、專家法、三點法、推測法

分析：活動的四種依賴關系（結束—開始、結束—結束、開始—開始、開始—結束）

四、項目進度計劃編制

——PERT法、關鍵路徑法（CPM）

演練：繪制網(wǎng)絡圖，估算項目不同層次工作的時間

補充：趕工期的方法

五、時間管理及任務優(yōu)先級排序

——順序法、倒序法、平行法

六、風險管理計劃

導入：風險和問題的區(qū)別

工具：風險管理模型

第1步：識別和分析風險

展現(xiàn)：常見的研發(fā)風險類別

第2步：評估風險

第3步：制定風險管理計劃

第4步：風險升級

演練：分析提煉演練項目的風險（1～2條），完成項目風險管理計劃

第四步：過程控制，根據(jù)項目情況及時進行管理

要點：項目的分層實施與分層監(jiān)控

工具：項目控制路線圖

方法：項目狀態(tài)轉(zhuǎn)移跟蹤

管理一：項目變更控制

要點：找準項目變更的源頭，注意變更流程中的注意事項

管理二：項目進度控制

現(xiàn)象：發(fā)現(xiàn)偏差

方法：工時壓縮法

管理三：項目資源管道管理

管理四：項目溝通管理

1. 溝通效率低下的原因：職能型組織結構；是否推卸責任和扯皮

2. 溝通效率的提升方法：推倒厚重的部門墻；文化的建設（十要十不要）

3. 溝通管理的規(guī)則要點：制定溝通計劃

4. 溝通活動：會議、項目報告及其機制

管理五：設計質(zhì)量控制與保證（系統(tǒng)質(zhì)量管理體系）

導入：目前研發(fā)質(zhì)量管理主要問題

1. 確認客戶需求（前提）

2. 識別設計階段的潛在失效影響因素

工具：FMEA

3. 優(yōu)化材料，結構和工藝的設計，使設計指標達到最優(yōu)

工具：DOE

4. 搭建分級評審體系（技術評審）

5. 建立設計質(zhì)量控制機制（三個層面內(nèi)容）

內(nèi)容1：產(chǎn)品設計規(guī)范（設計規(guī)范模板）

內(nèi)容2：技術評審規(guī)范，技術評審的方法

內(nèi)容3：企業(yè)內(nèi)部設計質(zhì)量的控制機制

討論：我司是如何對設計質(zhì)量進行把關的？哪里做得好，哪里還有提升空間

案例：其它企業(yè)如何進行設計評審

模板：設計規(guī)范模板；技術評審check list

管理六：項目成本管理

1. 設計成本管理方法

——目標成本法

2. 降低設計成本的方法

1）物料選型控制

2）可制造性設計（DFM）

3）可維護性設計

4）老產(chǎn)品的設計優(yōu)化

案例：降低目標設計成本示例

第五步：項目收尾，歸檔資料進行評估

流程一：項目評估與驗收

流程二：項目經(jīng)驗教訓總結

流程三：項目文件歸檔

工具：項目終止任務清單

分析：研發(fā)項目成功的關鍵（項目經(jīng)理角色、產(chǎn)品開發(fā)流程、團隊建設與管理等）

流程四：研發(fā)績效評估

1. 分解績效目標

要點：從公司總體績效指標分解到部門和項目

2. 設定績效目標

流程：設定部門績效指標—項目績效目標—PBC

案例：某公司研發(fā)高層的KPI指標分析

3. 績效考核方法

方法1：平衡記分卡

方法2：PBC

關鍵指標：市場指標、財務指標、過程指標

4. 項目人員激勵

要點：激勵研發(fā)人員的四大因素

方法：項目獎考慮的因素和維度

討論：公司的研發(fā)項目的KPI指標有哪些？

案例分享：某公司項目激勵辦法

課程總結回顧、答疑解惑及經(jīng)驗分享