《國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略與資源能力提升》

國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略與資源能力提升

【培訓(xùn)目的】

通過本次培訓(xùn)，幫助企業(yè)順利渡過轉(zhuǎn)型期，完善公司治理、明確戰(zhàn)略、管理提升、文化轉(zhuǎn)型、對接市場，實現(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型與資源能力的全面提升，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的協(xié)調(diào)增長。

【課程安排】

1、培訓(xùn)對象：各大中型國有企業(yè)、集團(tuán)公司、上市公司、擬上市公司、改制和擬改制企業(yè)、銀行、證券公司董事長、總經(jīng)理、三總師、董（監(jiān)）事會成員、董事會秘書、董事長（總經(jīng)理）助理等。

2、培訓(xùn)課時

  本次培訓(xùn)共計2天，12課時。

【培訓(xùn)大綱】

一、“克強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)”背景下的國企改革  

1、“穩(wěn)增長”“促改革”“調(diào)結(jié)構(gòu)”三者之間的關(guān)系

2、“克強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)”的核心在于結(jié)構(gòu)性改革

3、國有企業(yè)要在調(diào)結(jié)構(gòu)中發(fā)揮主導(dǎo)作用

3.1國有企業(yè)分類監(jiān)管；

3.2國有資產(chǎn)有進(jìn)有退，能做加減法，低效資產(chǎn)退出；

3.3立足于產(chǎn)業(yè)升級的要求，對國有企業(yè)進(jìn)行新一輪的重組。

二、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必要性及轉(zhuǎn)型路徑

  1、國有企業(yè)改革的發(fā)展階段和“第三次國企改革”：產(chǎn)權(quán)制度改革、抓大放小、結(jié)構(gòu)調(diào)整。

2、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的外因分析

     2.1宏觀環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

2.2中觀行業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

3、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)因分析

     3.1現(xiàn)有產(chǎn)品、客戶、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問題與挑戰(zhàn)

3.2現(xiàn)有企業(yè)商業(yè)模式和盈利模式分析

       4、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑

         4.1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

         4.2管理轉(zhuǎn)型

         4.3并購重組

三、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑一：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1、企業(yè)增長的七個自由度分析

互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)進(jìn)行增長自由度分析及其轉(zhuǎn)型路徑分析

2、產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析

互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析及其轉(zhuǎn)型路徑分析

3、企業(yè)經(jīng)營模式分析

互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營模式現(xiàn)狀分析與轉(zhuǎn)型路徑分析

4、企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的加法減法合并法

4.1多元業(yè)務(wù)情況下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其路徑

4.2單一業(yè)務(wù)情況下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其路徑

5、做大做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)

5.1改造提升主業(yè)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，向產(chǎn)業(yè)鏈高端推進(jìn)，增加產(chǎn)品的附加值，延伸產(chǎn)品生命周期，獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢

5.2積極培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點，為企業(yè)獲得新生和新的發(fā)展機(jī)遇提早謀劃。

互動：總結(jié)匯總本企業(yè)所有可能的轉(zhuǎn)型路徑

四、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑二：管理轉(zhuǎn)型

1、對標(biāo)管理與管理轉(zhuǎn)型

  1.1--企業(yè)對標(biāo)管理的引入背景分析

1.2實施對標(biāo)管理對企業(yè)的重要意義

1.3對標(biāo)管理指標(biāo)體系與管理體系的搭建

 案例：中國電力行業(yè)對標(biāo)管理工作實踐

 案例：中國移動對標(biāo)指標(biāo)體系與管理體系搭建

 案例：日本推動對標(biāo)管理的實踐

2、流程管理與管理信息化轉(zhuǎn)型

2.1規(guī)劃采購流程 杜絕采購風(fēng)險

2.2加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理 提升企業(yè)效益

2.3信息化——技術(shù)與業(yè)務(wù)的融合：國企信息化歷程回顧；國企信息化現(xiàn)狀及問題分析；國企信息化建設(shè)的五大體系

3、法律管理與全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型

3.1國企風(fēng)險事件解讀

  3.2國企法律風(fēng)險及防范

3.3建立全面風(fēng)險管理體系：收集風(fēng)險管理初始信息；設(shè)計全面風(fēng)險管理的過程；風(fēng)險評估；企業(yè)全面風(fēng)險管理的策略選擇；企業(yè)全面風(fēng)險管理的方案選擇；剩余風(fēng)險的管理；風(fēng)險溝通；監(jiān)督與改進(jìn)；風(fēng)險管理效果測試；建立企業(yè)全面風(fēng)險管理檔案；

4、人力資源管理轉(zhuǎn)型

4.1最新國企人力資源管理相關(guān)政策法規(guī)解讀：薪酬管理類制度、業(yè)績考核類制度、中長期激勵類制度、人事管理類制度

4.2目前央企人力資源管理七大問題解析

  4.3未來國企人力資源發(fā)展方向

5、企業(yè)文化建設(shè)

  5.1企業(yè)文化與黨建管理

5.2企業(yè)文化與反腐倡廉管理

5.3國有企業(yè)化育之道與企業(yè)文化系統(tǒng)立體再造

五、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑三：并購重組

1、近年央企投資并購市場圖景

2、央企投資并購的風(fēng)險解析：投資風(fēng)險、法律風(fēng)險與整合風(fēng)險

3、投資決策管理是保障并購成功的關(guān)鍵：投資決策的組織、流程、制度與項目管理優(yōu)化

4、全面預(yù)算管理是企業(yè)提升財務(wù)管控能力的關(guān)鍵：戰(zhàn)略目標(biāo)分解、經(jīng)營計劃制定、資源配置鏈接與全面預(yù)算制定；公司預(yù)算與單元預(yù)算的平衡；預(yù)算執(zhí)行跟蹤分析與考核激勵；預(yù)算控制的反饋機(jī)制與差異分析

5、成功的投資并購：并購重組的方案設(shè)計；確定收購對象；收購企業(yè)的一般程序與階段重點；并購后企業(yè)整合的關(guān)鍵