IPD集成產(chǎn)品開發(fā)管理

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)管理

講    師：曹老師/曾老師

時    間：3月21-22北京   3月25-26上海    3月28-29深圳

9月23-24上海   9月26-27深圳

參訓(xùn)對象：公司總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、技術(shù)總工、市場總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購總監(jiān)、

產(chǎn)品/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)/技術(shù)管理部經(jīng)理、流程管理部經(jīng)理等。

培訓(xùn)收益：

1.      如何實現(xiàn)市場驅(qū)動研發(fā)，強化市場洞察，落實產(chǎn)品戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品路標(biāo)

2.      如何洞悉客戶需求，滿足客戶價值訴求，構(gòu)筑差異化競爭優(yōu)勢

3.      如何構(gòu)建并運作重量級跨部門IPMT/PDT，落實管道管理，管理好產(chǎn)品研發(fā)項目投入與收益

4.      如何提高立項質(zhì)量來提高產(chǎn)品開發(fā)項目投資成功率

5.      如何將產(chǎn)品研發(fā)過程結(jié)構(gòu)化，形成統(tǒng)一打法，沉淀研發(fā)經(jīng)驗教訓(xùn)，減少重復(fù)錯誤

6.      如何落實商業(yè)決策評審，避免決策流于形式，確保產(chǎn)品研發(fā)與公司戰(zhàn)略保持一致

7.      如何實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)研究有效分離，沉淀產(chǎn)品平臺，形成技術(shù)構(gòu)件庫

課程背景

中國要想實現(xiàn)創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，首先必須實現(xiàn)“從中國制造走向中國創(chuàng)造”，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，“中國企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”（邁克爾?波特）， 對標(biāo)業(yè)界研發(fā)管理的最佳實踐（IPD），中國科技企業(yè)的研發(fā)管理還存在諸多問題，這些問題直接影響了公司產(chǎn)品開發(fā)的速度、產(chǎn)品交付的質(zhì)量、研發(fā)成本的節(jié)約、產(chǎn)品在市場上的競爭力。

1、缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注

產(chǎn)品更多是開發(fā)和競品驅(qū)動，市場團(tuán)隊的聲音不能有效傳遞到研發(fā)，公司針對客戶需求關(guān)注缺少責(zé)任落實，方法手段不系統(tǒng)，更多是被動式的客戶需求響應(yīng)，缺少前瞻性的規(guī)劃落實。

2、反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本

立項質(zhì)量差，做了一堆不該做的項目，投入了大量研發(fā)資源結(jié)果不了了之；需求設(shè)計考慮不全面，倉促開發(fā)，返工多；缺少平臺、技術(shù)構(gòu)件的積累與共享，導(dǎo)致重復(fù)發(fā)明輪子，浪費大量研發(fā)資源。

3、沒有跨部門的流程，到處是斷頭路

流程定義更多局限在各個部門內(nèi)部，沒有實現(xiàn)基于客戶高效交付的端到端打通，雖然有一定的局部效率，但整體交付效率低，客戶投訴多。

4、組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內(nèi)耗

基于職能部門的“隔墻扔磚頭”產(chǎn)品開發(fā)模式，缺少跨部門的拉通，部門間相互意見大，更多關(guān)注本部門利益，缺少站在客戶角度的端到端利益的關(guān)注；責(zé)任不清晰，經(jīng)常遇到客戶投訴都不知道投訴誰。

5、商業(yè)決策評審流于形式，決策效率低，決議無法有效落實

商業(yè)決策評審存在決策資料不專業(yè)，決策關(guān)注點錯位，決策人員難召集，決策過程不規(guī)范，決策討論挺熱烈但是無結(jié)論等，無法承擔(dān)起公司戰(zhàn)略落實為產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任。

課程介紹

通過 IPD ，可建立起基于市場和客戶需驅(qū)動的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，更有效地管理產(chǎn)品開發(fā)和新產(chǎn)品，達(dá)到加快市場反應(yīng)速度，縮短開發(fā)周期，減少報廢項目，減少開發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性、可維護(hù)性的目的。通過IPMT/PDT等跨部門重量級團(tuán)隊的持續(xù)運作，市場和技術(shù)不斷互鎖匹配，把公司戰(zhàn)略真正落地到產(chǎn)品競爭力的構(gòu)筑上，最終實現(xiàn)商業(yè)成功。本課程從IPD核心理念，客戶需求，市場驅(qū)動，路標(biāo)規(guī)劃，產(chǎn)品立項，結(jié)構(gòu)化流程，跨部門團(tuán)隊，商業(yè)決策管理，平臺和技術(shù)貨架等方面全面講解IPD的核心精髓和具體實踐經(jīng)驗，幫助企業(yè)在公司內(nèi)部全面推行IPD管理模式，實現(xiàn)商業(yè)更大成功。

課程大綱

第一部分：案例分析

1.分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？

2.這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？

3.思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生

第二部分：IPD概述

1.案例分析

1.1某公司為例，為什么要引進(jìn)IPD？

1.2引進(jìn)IPD后達(dá)到的效果

2.產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維

2.1技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別

2.2為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？

2.3產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

2.4如何理解產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功？

2.5如何理解市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)？

2.6咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、

24個模塊之間的關(guān)系

3.IPD的總體框架

3.1市場驅(qū)動的研發(fā)

3.2核心項目小組的團(tuán)隊

3.3結(jié)構(gòu)化的流程

3.4階段決策評審

3.5產(chǎn)品戰(zhàn)略

3.6技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分離

3.7管道管理

3.8研發(fā)戰(zhàn)略績效管理

第三部分：IPD模式下市場如何驅(qū)動研發(fā)

1.業(yè)界公司在產(chǎn)品市場管理方面存在的主要問題

2.產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)

3.市場機會的篩選和把握

4.產(chǎn)品市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系

5.產(chǎn)品市場管理流程的幾個階段

5.1階段一：正確的理解市場

5.2階段二：進(jìn)行市場細(xì)分

5.3階段三：產(chǎn)品組合分析

5.4階段四：制定業(yè)務(wù)計劃

5.5階段五：管道管理及資源平衡

6.市場管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計劃

7.實例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計劃

8.產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場管理流程

9.如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃

9.1產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹

9.2實例講解：某產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃

10.如何進(jìn)行產(chǎn)品市場需求管理

10.1需求的搜集、整理、分析、分配、驗證

10.2情境化需求定義法

10.3客戶問題-產(chǎn)品特性-產(chǎn)品需求

10.4產(chǎn)品包需求定義

10.5$APPEALS方法

10.6雷達(dá)圖競品分析

11.實戰(zhàn)演練與問題討論

第四部分：IPD的組織與團(tuán)隊

1.產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題

2.典型的研發(fā)組織模式（職能型、項目型、矩陣型）

3.矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）

4.成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊具備的典型特征

5.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團(tuán)隊構(gòu)成及角色定位

6.產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的培養(yǎng)

6.1項目經(jīng)理的職責(zé)

6.2項目經(jīng)理的知識經(jīng)驗、技能

6.3項目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型

6.4資源池的培養(yǎng)方式

7.核心成員的職責(zé)、知識經(jīng)驗、技能、任職資格

8.職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責(zé)

8.1職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項目？

8.2項目成員應(yīng)該聽誰的（職能經(jīng)理、項目經(jīng)理）？

9.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的匯報模式與考核機制

 9.1產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊量化績效KPI設(shè)計

 9.2如何設(shè)計研發(fā)團(tuán)隊獎金包

10.實施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的前提

11.咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應(yīng)對策略

11.1人的能力問題

11.2考核問題

11.3組織的問題

11.4項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問題

12.實戰(zhàn)演練與問題討論

第五部分：IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程

1.為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化

2.產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化

2.1結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分

2.2業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例

2.3業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細(xì)流程示例

3.產(chǎn)品開發(fā)階段劃分和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動

3.1概念階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動

3.2計劃階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動

3.3開發(fā)階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動

3.4驗證階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動

3.5發(fā)布階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動

4.產(chǎn)品開發(fā)流程和專業(yè)職能流程的配合關(guān)系

5.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析

6.實戰(zhàn)演練與問題討論：選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場診斷、點評

第六部分：IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評審

1.產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策

2.企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題

3.高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色

4.業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊的角色構(gòu)成與職責(zé)定義

5.產(chǎn)品開發(fā)中決策點的設(shè)置、評審要素、決策支撐

6.業(yè)務(wù)決策流程

7.業(yè)務(wù)決策的關(guān)鍵依據(jù)：業(yè)務(wù)計劃書

8.咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機制/避

免走形式

9.實戰(zhàn)演練與問題討論

第七部分：IPD的優(yōu)化實施

1.企業(yè)在不同發(fā)展階段實施流程優(yōu)化的策略與方法

2.流程與IT，誰是誰非？

3.咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實施流程優(yōu)化或流程變革沒有達(dá)到預(yù)期的效果？

3.1高層領(lǐng)導(dǎo)的問題？

3.2執(zhí)行層的問題？

3.3文化的問題？

3.4咨詢公司的問題？

3.IPD變革指數(shù)與量化評價

授課老師

曹老師

n  講授課程：《集成產(chǎn)品開發(fā)-IPD》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《從樣品到量產(chǎn)》、《研發(fā)項目管理》、《產(chǎn)品市場管理》、《市場驅(qū)動的新產(chǎn)品開發(fā)流程管理》等

n  工作經(jīng)歷：國內(nèi)IPD實戰(zhàn)專家第一人，多年高科技企業(yè)從業(yè)背景，具有豐富的產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品服務(wù)等領(lǐng)域的實踐與管理經(jīng)驗。從事過產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、NPI、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、企業(yè)管理顧問等職務(wù)；曾在國內(nèi)某著名通信設(shè)備公司工作過７年，期間與國際頂尖咨詢顧問一起工作，作為核心成員全程參與推動該公司研發(fā)管理體系的變革工作，并作為產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)了某產(chǎn)品線多個大型項目的產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、中試、轉(zhuǎn)產(chǎn)與上市工作。

n  部分咨詢案例：國內(nèi)汽車電池行業(yè)第一名（福建某公司）、國內(nèi)手機行業(yè)第二名（廣東某公司）、國內(nèi)重工行業(yè)第一名（湖南某公司）、國內(nèi)大巴車行業(yè)第二名（江蘇某公司）、國內(nèi)軌道大屏顯示行業(yè)第一名（廣東某公司）、國內(nèi)家電行業(yè)第三名（廣東某公司）、國內(nèi)通信行業(yè)第三名（湖北某公司）、……

n  部分培訓(xùn)案例：中國空間技術(shù)研究院、南瑞科技、TCL集團(tuán)、長虹集團(tuán)、OPPO、同方威視、寶鋼集團(tuán)、中國移動、大唐電信、上海電信、陜鼓集團(tuán)、科達(dá)通信、中電集團(tuán)、威創(chuàng)科技、和記奧普泰、國人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團(tuán)、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津內(nèi)燃機研究所、中集集團(tuán)、高斯貝爾、星網(wǎng)銳捷、特變電工、思源電器、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、普天集團(tuán)、福建敏訊、國光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、東風(fēng)汽車、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽機床、瑞斯康達(dá)、佳訊飛鴻、浪潮集團(tuán)、威勝電子、京城控股、聯(lián)想集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、旋極科技、暢通科技、長城軟件、九院、天地奔牛、陽天電子、清華機械、方正集團(tuán)、研祥智能、煙臺萬華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬峰石材、萬家樂、泛仕達(dá)、遠(yuǎn)光軟件、優(yōu)特等近800家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。

授課老師

曾學(xué)明

n  講授課程：《集成產(chǎn)品開發(fā)-IPD》、《研發(fā)項目管理的工具與模板》、《怎樣當(dāng)好研發(fā)項目經(jīng)理》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《研發(fā)人員的考核與激勵》、《如何打造高績效研發(fā)團(tuán)隊》、《研發(fā)人員的職業(yè)素養(yǎng)》、《產(chǎn)品市場管理》、《新產(chǎn)品的上市與營銷》、《研發(fā)財經(jīng)與成本管理》等

n  工作經(jīng)歷：先后在華為公司中央研究部、北京研究所、數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品行銷部等部門工作，參與研發(fā)過多款產(chǎn)品（華為公司Quidway系列路由器），在華為期間長期與國際頂尖咨詢顧問（IBM、MERCER、HAY等著名咨詢公司）一起工作，全程參與并協(xié)助推動華為公司的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項目，同時兼任華為公司高級講師，主持過多個項目的項目管理工作，有豐富的產(chǎn)品研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理和財經(jīng)管理經(jīng)驗，多次被評為華為公司優(yōu)秀兼職講師。

n  部分咨詢案例：國內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）、國內(nèi)水下機器人行業(yè)知名企業(yè)（天津某公司）、國內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）、國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）……

n  部分培訓(xùn)案例：中國空間技術(shù)研究院、中國航空第一集團(tuán)公司、西子OTIS、三一重工、中聯(lián)重科、同方威視、北京KND、大族激光、萬東醫(yī)療、興大豪、中國電信北京研究院、北京移動、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）、大唐移動、中國普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、美的、格力電器、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、中軟國際、瑞斯康達(dá)、烽火通信、同洲電子、北大方正、上海電信、阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、新浪、興唐通信、佳訊飛鴻、京信通信、天融信、廣聯(lián)達(dá)、中國金融電子化公司、四方繼保自動化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、上海通用、長城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長安汽車、上海聯(lián)合汽車電子、數(shù)碼視訊、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL、格力電器、海爾集團(tuán)等上千家公司。部分公司內(nèi)訓(xùn)超過10次以上。