研發(fā)人員的考核與激勵

研發(fā)人員的考核與激勵

講    師：曾老師

時    間：8月22-23北京    8月26-27上海    9月2-3深圳

參訓(xùn)對象：企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理、

研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等。

培訓(xùn)收益：

1.    分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法

2.    掌握研發(fā)的價值鏈，研發(fā)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)

3.    掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧

4.    掌握如何從整個企業(yè)的價值鏈來分解企業(yè)的KPI指標(biāo)，從源頭理清研發(fā)的價值鏈

5.    掌握研發(fā)團(tuán)隊和個人的績效目標(biāo)制定的方法（PBC）

6.    掌握研發(fā)團(tuán)隊和個人的績效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧

7.    掌握績效管理的PDCA循環(huán)，績效的評價和反饋的技巧

8.    掌握研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎金分配方法，結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計激勵措施

課程背景

研發(fā)人員的考核與激勵是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績效管理時經(jīng)常遇到以下問題：如何通過績效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場目標(biāo)的達(dá)成而努力？研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會不會挫傷研發(fā)人員的積極性？而且很多主管在公司工作期間，非常害怕得罪人，經(jīng)常喜歡拿公司的制度送人情。大家可以審視一下自己公司里研發(fā)績效管理是否存在一下問題：

研發(fā)績效管理常見的主要問題如下：

1、不同職位的研發(fā)人員如何評價

研發(fā)內(nèi)部如何針對不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項目經(jīng)理、員工……），如何實(shí)現(xiàn)人跟人比，人跟標(biāo)準(zhǔn)比。不能讓新員工成為墊背的。

2、KPI指標(biāo)分解的方法

研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤？如何形成公司的KPI指標(biāo)庫？不同發(fā)展階段研發(fā)團(tuán)隊的KPI指標(biāo)如何設(shè)定。

3、研發(fā)人員的績效目標(biāo)與公司的公司目標(biāo)的結(jié)合

企業(yè)績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通？

4、結(jié)果與過程并重

研發(fā)績效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點(diǎn)？

5、研發(fā)結(jié)果滯后

如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時激勵之間的關(guān)系？

6、激勵不足情況下如何保證員工的激情

在激勵不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用？

課程介紹

本課程結(jié)合我們研發(fā)咨詢大量的研發(fā)培訓(xùn)和咨詢的案例，結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績效管理，通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)績效管理有一個明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。

課程大綱

第一部分：案例分析

1.總結(jié)目前在研發(fā)人員考核與激勵方面存在的主要問題有哪些？

第二部分：研發(fā)人員的考核與激勵概述

1.研發(fā)績效管理面臨的主要問題

1.1研發(fā)績效管理面臨的主要問題

1.2研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳

1.3研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新

1.4研發(fā)團(tuán)隊的激勵手段缺乏和滯后

1.5研發(fā)的計劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績效目標(biāo)無法達(dá)

成，造成考核困難

2.針對以上問題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道

3.研發(fā)的價值鏈分析

4.研發(fā)績效管理的獨(dú)特性

4.1創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)

4.2研發(fā)人員的特點(diǎn)

4.3研發(fā)績效管理的原則

5.研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計劃、輔導(dǎo)、考核與評價、反饋）

6.如何利用績效管理對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引

7.研發(fā)人員激勵要素的構(gòu)成

8.研發(fā)人員激勵措施的設(shè)計

8.1物資激勵

8.2非物資激勵

8.3激勵手段的靈活運(yùn)用－>如何低成本達(dá)到良好

的效果

9.研發(fā)人員績效管理的總體思路

9.1研發(fā)中高層的績效管理

9.2產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績效管理

9.3基層員工的績效管理

10.實(shí)例講解：

10.1愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA

循環(huán)

10.2某案例公司研發(fā)人員常用的激勵手段

11.咨詢案例分享：

11.1某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及

關(guān)鍵點(diǎn)

11.2在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的

問題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管

理部門承擔(dān)什么職責(zé)）

第三部分：研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理

1.如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓

2.業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路

3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)

3.1述職會成為故事會

3.2述職報告沒有形成規(guī)范（述職報告本身就將研發(fā)

的業(yè)務(wù)定義清晰了）

3.3每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行

3.4沒有述職評議的標(biāo)準(zhǔn)

4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則

5.研發(fā)高層述職管理的模型

6.研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容

6.1述職報告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容

6.2研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

7.研發(fā)高層述職管理的操作的流程

8.述職評議的過程

9.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理

9.1任職資格標(biāo)準(zhǔn)

9.2任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范

9.3任職資格如何進(jìn)行評議

10.實(shí)例講解：

10.1Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板

10.2某案例公司的研發(fā)中高層的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析

10.3某案例公司年度任職資格評議的過程分析

11.行動計劃：

11.1如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報告的模板

    11.2貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)

第四部分：基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計

1.業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)

2.如何從端到端的流程的角度來設(shè)計研發(fā)的KPI指標(biāo)

3.研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則

4.研發(fā)體系KPI制定的方法

4.1平衡計分卡的方法

4.2魚骨圖的方法

5.設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫

6.1產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理……）

6.2資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）

6.2職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項目管理、配置管理……）

7.研發(fā)體系KPI的應(yīng)用

8.研發(fā)績效的量化管理

8.1研發(fā)績效量化管理中存在的問題

8.2研發(fā)績效量化管理的原則

8.3量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？

8.4研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進(jìn)）

9.咨詢案例講解：

9.1某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫（指標(biāo)與部門的對應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例……）

9.2某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB

10行動計劃：

10.1構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫

第五部分：研發(fā)績效的目標(biāo)管理

1.研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析

2.研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系

2.1研發(fā)高層的績效目標(biāo)

2.2研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊、研發(fā)人員的績效目標(biāo)

3.研發(fā)績效目標(biāo)的來源

3.1項目團(tuán)隊

3.2資源部門

3.3個人發(fā)展和成長

4.研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法――個人績效承諾PBC

4.1贏的承諾（WINNING）

4.2執(zhí)行承諾（EXECUTION）

4.3團(tuán)隊承諾（TEAMWORK）

5.采用個人績效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析

6.如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個人績效承諾PBC

7.研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析

7.1目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握

7.2工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定

7.3計劃發(fā)生較大延遲時績效目標(biāo)是否需要調(diào)整？

8.績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）

9.實(shí)例講解

9.1某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析

第六部分：研發(fā)績效的評價與反饋管理

1.研發(fā)績效評價到底誰說了算績效評價的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）

2.績效評價的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）

3.績效評價方法

3.1人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比

3.2考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）

3.3如何進(jìn)行跨部門人員的績效評價

3.4新員工如何評價（經(jīng)常是墊背的……）

4.績效溝通反饋要注意的問題

5.績效管理診斷箱

6.研發(fā)人員有效溝通的障礙

7.績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點(diǎn)……）

7.1如何面對員工質(zhì)疑或投訴

7.2可不可以民告官

7.3如何處理打小報告、越級報告

8.如何處理績效反饋中的沖突

9.如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通

10.明星員工、問題員工、如何激活休克魚？

11.實(shí)例講解：

11.1某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板

第七部分：研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配

1.績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域

2.如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）

3.研發(fā)獎金分配的價值導(dǎo)向

4.研發(fā)獎金的構(gòu)成

5.個人獎/團(tuán)隊獎、項目獎、績效獎、季度獎、年終獎

6.研發(fā)獎金分配的原則

7.研發(fā)季度、年度獎金的分配思路（蓄水池）

8.研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作

9.實(shí)例講解：

9.1某案例公司研發(fā)體系獎金計算的公式及分配思路

9.2某案例公司研發(fā)體系長期激勵措施的設(shè)計和實(shí)踐經(jīng)驗

第八部分：總結(jié)

授課老師

曾學(xué)明老師

n  講授課程：《集成產(chǎn)品開發(fā)-IPD》、《研發(fā)項目管理的工具與模板》、《怎樣當(dāng)好研發(fā)項目經(jīng)理》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《研發(fā)人員的考核與激勵》、《如何打造高績效研發(fā)團(tuán)隊》、《研發(fā)人員的職業(yè)素養(yǎng)》、《產(chǎn)品市場管理》、《新產(chǎn)品的上市與營銷》、《研發(fā)財經(jīng)與成本管理》等

n  工作經(jīng)歷：先后在華為公司中央研究部、北京研究所、數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品行銷部等部門工作，參與研發(fā)過多款產(chǎn)品（華為公司Quidway系列路由器），在華為期間長期與國際頂尖咨詢顧問（IBM、MERCER、HAY等著名咨詢公司）一起工作，全程參與并協(xié)助推動華為公司的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項目，同時兼任華為公司高級講師，主持過多個項目的項目管理工作，有豐富的產(chǎn)品研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理和財經(jīng)管理經(jīng)驗，多次被評為華為公司優(yōu)秀兼職講師。

n  部分咨詢案例：國內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）、國內(nèi)水下機(jī)器人行業(yè)知名企業(yè)（天津某公司）、國內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）、國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）……

n  部分培訓(xùn)案例：中國空間技術(shù)研究院、中國航空第一集團(tuán)公司、西子OTIS、三一重工、中聯(lián)重科、同方威視、北京KND、大族激光、萬東醫(yī)療、興大豪、中國電信北京研究院、北京移動、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）、大唐移動、中國普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、美的、格力電器、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、中軟國際、瑞斯康達(dá)、烽火通信、同洲電子、北大方正、上海電信、阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、新浪、興唐通信、佳訊飛鴻、京信通信、天融信、廣聯(lián)達(dá)、中國金融電子化公司、四方繼保自動化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、上海通用、長城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長安汽車、上海聯(lián)合汽車電子、數(shù)碼視訊、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL、格力電器、海爾集團(tuán)等上千家公司。部分公司內(nèi)訓(xùn)超過10次以上