任職資格管理與人才梯隊(duì)建設(shè)（范金）

一、能力模型概念導(dǎo)入
1、中國(guó)企業(yè)需要解決的核心人才管理關(guān)鍵命題
2、員工能力管理體系的兩種主要模式——素質(zhì)模型、任職資格
3、素質(zhì)模型的起源及基本概念
案例：廣義的素質(zhì)模型和狹義的素質(zhì)模型
4、底層素質(zhì)與技能的關(guān)系
討論：為什么素質(zhì)模型在中國(guó)企業(yè)推行實(shí)施效果不佳？
5、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
案例：國(guó)內(nèi)其他企業(yè)推行任職資格的背景
 
二、雙重晉升路徑設(shè)計(jì)
1、如何理解職業(yè)發(fā)展的真正內(nèi)涵？職業(yè)發(fā)展就等于是崗位晉升嗎？
2、構(gòu)建雙重晉升通道的價(jià)值
案例：華為的五級(jí)雙通道
討論：常見的雙重晉升通道——Y型、H型、h型
3、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)
案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分
案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計(jì)存在的問題
4、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)
案例：騰訊、阿里巴巴等企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展路徑
5、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展能力級(jí)別定位模型圖設(shè)計(jì)
案例：騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的“段位”
討論：人力資源通道設(shè)計(jì)模型
6、職業(yè)經(jīng)理人/領(lǐng)導(dǎo)干部職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)
7、專業(yè)技術(shù)人才的成長(zhǎng)路徑
討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家？
8、管理人才的成長(zhǎng)路徑
討論：專業(yè)人才和管理人才培養(yǎng)/晉升模式的差異
 
三、專業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)力建模
1、專業(yè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)）的組成
討論：為什么用專業(yè)素質(zhì)、績(jī)效考核結(jié)果評(píng)價(jià)員工的專業(yè)技術(shù)等級(jí)存在問題？
討論：為什么任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中沒有“專業(yè)成果”？
2、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)各組成部分的典型評(píng)價(jià)模式
3、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)知識(shí)”的設(shè)計(jì)方法
案例：HR各專業(yè)的必備知識(shí)設(shè)計(jì)
4、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)素質(zhì)”的設(shè)計(jì)方法
討論：研發(fā)人員、營(yíng)銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項(xiàng)提煉
5、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)技能”的設(shè)計(jì)方法
案例：人力資源類專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)
7、領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建
案例：行業(yè)中典型的領(lǐng)導(dǎo)力模型案例分享

四、人才規(guī)劃隊(duì)伍及人才盤點(diǎn)
1、人才隊(duì)伍規(guī)劃
案例：某知名企業(yè)人才隊(duì)伍規(guī)劃
2、能力評(píng)估的常用模式——專家評(píng)價(jià)、360°、BEI、評(píng)鑒中心等
3、專業(yè)技術(shù)人員的能力評(píng)估與人才盤點(diǎn)
案例：某企業(yè)的中高級(jí)研發(fā)資深工程師/專家的能力評(píng)價(jià)
4、領(lǐng)導(dǎo)力360°評(píng)估+BEI面談
討論：360評(píng)估常見問題及規(guī)避措施
5、什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP：High Potential）？
討論：高潛質(zhì)人才認(rèn)識(shí)的誤區(qū)——高績(jī)效=高潛質(zhì)
6、高潛質(zhì)人才的評(píng)價(jià)
分享：高潛質(zhì)人才評(píng)價(jià)的三種模型
7、人才盤點(diǎn)結(jié)果——人才地圖的繪制及解析
案例：某企業(yè)核心人才盤點(diǎn)結(jié)果及解析
 
五、在崗人員能力提升培養(yǎng)
1、人才培養(yǎng)721模型
討論：為什么企業(yè)在人才培養(yǎng)領(lǐng)域投入很大，但往往收效甚微？
2、成長(zhǎng)路徑/學(xué)習(xí)路徑圖設(shè)計(jì)
案例：某專業(yè)人才學(xué)習(xí)路徑圖設(shè)計(jì)
3、行動(dòng)學(xué)習(xí)
案例：某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目
4、基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力提升培訓(xùn)
案例：某企業(yè)基于國(guó)際化業(yè)務(wù)的培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)
 
六、后備人才梯隊(duì)建設(shè)
1、人才梯隊(duì)資源池建設(shè)系統(tǒng)模型
2、后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃
案例：華為的后備人才規(guī)劃
3、什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP：High Potential）？
討論：高潛質(zhì)人才認(rèn)識(shí)的誤區(qū)——高績(jī)效=高潛質(zhì)
4、三種高潛質(zhì)人才評(píng)價(jià)模型
5、后備人才培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)
6、后備人才的考察、篩選與淘汰
7、后備人才的培養(yǎng)激勵(lì)——如何有效管理后備人才的培養(yǎng)？
8、行業(yè)典型企業(yè)后備人才梯隊(duì)建設(shè)
案例：華為等企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)介紹（領(lǐng)導(dǎo)人才）

主講專家
原華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部總監(jiān)  范金

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
有著5年華為工作經(jīng)歷，曾任華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系的設(shè)計(jì)，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的設(shè)計(jì)與優(yōu)化，積累了豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
專業(yè)背景
專注于任職資格體系及其應(yīng)用體系設(shè)計(jì)，所著的專業(yè)著作《任職資格與員工能力管理》一書深受讀者歡迎……
授課特點(diǎn)
授課幽默、互動(dòng)、實(shí)戰(zhàn)、技巧性強(qiáng)，并配有大量成功案例……
主要課程
任職資格的中國(guó)企業(yè)最佳實(shí)踐、人才梯隊(duì)建設(shè)—來自華為的最佳實(shí)踐、人才轉(zhuǎn)型—打造移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的創(chuàng)新人才
服務(wù)客戶
曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估、后備梯隊(duì)的選拔與培養(yǎng)等項(xiàng)目。服務(wù)的客戶包括TCL集團(tuán)、玉柴機(jī)器、中國(guó)電信、中國(guó)銀聯(lián)、OPPO、蒙牛集團(tuán)等；并為為華潤(rùn)集團(tuán)、格力電器、中航國(guó)際、上汽集團(tuán)、長(zhǎng)安鈴木、中集集團(tuán)、東軟集團(tuán)、中國(guó)銀聯(lián)、伊利集團(tuán)等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展與員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)……