研發(fā)成本管理--質(zhì)量與成本的平衡之道（Johnson）

第一部分 案例和相關(guān)概念
  案例：若干領(lǐng)先公司（比如：海爾、格力、Ae、華為、美的、IBM等）的關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比
  兩種不同的經(jīng)營方式及其轉(zhuǎn)變
  創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營：重增長輕盈利
  價(jià)值型經(jīng)營：增長和盈利并重
  什么是產(chǎn)品價(jià)值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關(guān)系
  成本領(lǐng)先是波特競爭戰(zhàn)略的源泉之一
  案例：Ae成本領(lǐng)先和差異化/價(jià)值戰(zhàn)略并不矛盾
  ihne 4/4S/5的成本分析
  成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實(shí)體的概念及其相互關(guān)系
  價(jià)值工程及其核心理念：V=F/C
  質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費(fèi)用和制造費(fèi)用
  案例：Ae的銷售凈利率為什么高達(dá)25%
  產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構(gòu)成要素
  目標(biāo)設(shè)計(jì)成本的定義和構(gòu)成要素
  企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題
  質(zhì)量和質(zhì)量管理的概念  
  產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系介紹
  質(zhì)量、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系之間的關(guān)系
  質(zhì)量管理的三層模型
  研發(fā)質(zhì)量管理的核心思想
  討論：如何將質(zhì)量理念應(yīng)用于實(shí)際工作中
  案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變
  本課程是多領(lǐng)域知識(shí)和實(shí)踐的整合
  演練：確定演練研發(fā)項(xiàng)目和關(guān)鍵假設(shè)
 
（重要備注：第二部分和第三部分在實(shí)際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進(jìn)行融合，把價(jià)值管理、質(zhì)量管理、目標(biāo)成本管理結(jié)合起來并行講解。）

第二部分 以價(jià)值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過程質(zhì)量管理
  研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
  價(jià)值管理及其核心內(nèi)容和流程
  把VE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
  把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程

產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評(píng)審
  產(chǎn)品開發(fā)流程簡介
  產(chǎn)品開發(fā)過程的關(guān)鍵階段與里程碑點(diǎn)
  產(chǎn)品開發(fā)過程的支撐組織和職責(zé)分工
  技術(shù)評(píng)審的運(yùn)作
  分層的技術(shù)評(píng)審架構(gòu)
   主過程評(píng)審
   子過程評(píng)審
  討論：貴公司技術(shù)評(píng)審中的問題和解決思路

產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量策劃
  QFD詳解
   從需求到產(chǎn)品特性
   從產(chǎn)品特性到零部件特性
   從零部件特性到制造工藝
   從制造工藝到制造操作指導(dǎo)書
  質(zhì)量策劃原則
  資源配置
  分析理解外部質(zhì)量要求（外部約束）
  分析理解內(nèi)部質(zhì)量要求（內(nèi)部約束）
  如何避免含糊的質(zhì)量要求：一開始就消除質(zhì)量問題
  把質(zhì)量策劃融入概念選擇過程
  定義產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)
  定義產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量策劃：如架構(gòu)質(zhì)量策略，DFX質(zhì)量策略等
  定義合作策略
  定義過程和方法（流程裁剪）
  把質(zhì)量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程
  分析同類或者歷史項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題
  識(shí)別項(xiàng)目的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，并制定應(yīng)對(duì)措施
  定義為達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)而需要進(jìn)行的質(zhì)量活動(dòng)
  形成產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃書
  案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過程
  演練：某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量策劃

產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
  需求的識(shí)別與確認(rèn)
  設(shè)計(jì)與開發(fā)的輸入控制
  設(shè)計(jì)輸入的評(píng)審
  組織與技術(shù)接口控制
  設(shè)計(jì)評(píng)審
  研討：設(shè)計(jì)與開發(fā)的評(píng)審策劃與常見誤區(qū)
  設(shè)計(jì)與開發(fā)的驗(yàn)證
   V型測試過程
   單元/部件測試過程
   集成測試過程
   系統(tǒng)測試過程
   小批量測試過程
   beta測試過程
  設(shè)計(jì)與開發(fā)的確認(rèn)
  設(shè)計(jì)變更的控制
  演示：產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制
  設(shè)計(jì)控制技術(shù)介紹

產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量評(píng)估
  度量分析
  領(lǐng)域過程和交付件審核
  產(chǎn)品過程與結(jié)果質(zhì)量評(píng)估
  專項(xiàng)評(píng)估
  技術(shù)狀態(tài)管理
  演示：過程質(zhì)量評(píng)估
  演示：產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估
  演示：評(píng)估活動(dòng)的組織
  過程評(píng)估、交付件評(píng)估、體系評(píng)估、專項(xiàng)評(píng)估之間的關(guān)系
 
第三部分 以價(jià)值為核心的產(chǎn)品目標(biāo)成本管理
  產(chǎn)品開發(fā)各階段的責(zé)任主體和成本工作
  案例：從成本管理角度對(duì)比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為ID流程
  案例：從成本管理角度對(duì)比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Inte C流程
  財(cái)務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
  目標(biāo)成本管理過程
  目標(biāo)成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系
  相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動(dòng)

設(shè)定目標(biāo)成本
  計(jì)算目標(biāo)成本的一般公式
  如何決定產(chǎn)品價(jià)格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價(jià)格策略；一般定價(jià)策略
  如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對(duì)手；行業(yè)發(fā)展
  案例：華為在美國的“低價(jià)廣告”
  案例：某產(chǎn)品的目標(biāo)成本設(shè)定
  實(shí)戰(zhàn)演練2：設(shè)定目標(biāo)成本，領(lǐng)取目標(biāo)成本達(dá)成任務(wù)

分解目標(biāo)成本
  概念階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
  成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評(píng)估和定性評(píng)估
  討論：產(chǎn)品概念階段目標(biāo)成本分解的深度
  特別需要關(guān)注的問題（Checkist）
  備選關(guān)鍵部件/器件成本
  備選產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)
  E2E成本要素
  E2E成本均衡核心要點(diǎn)
  競爭對(duì)手成本分析要點(diǎn)
  特定產(chǎn)品概念的成本分析和計(jì)算
  價(jià)值工程法
  成本測算法：直接法，概算法，分析法
  與目標(biāo)設(shè)計(jì)成本對(duì)比分析
  討論：在何時(shí)確定對(duì)目標(biāo)成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格
  實(shí)戰(zhàn)演練3：構(gòu)思兩個(gè)產(chǎn)品概念，進(jìn)行成本概算比較
  案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評(píng)估

設(shè)計(jì)目標(biāo)成本
  計(jì)劃階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
  價(jià)值工程(QE)在成本管理中的應(yīng)用
  確定功能的方法：以辦公電腦為例
  確定功能的其它方法
  減件-運(yùn)行法
  系統(tǒng)工程法
  QFD方法
  基本FAST圖的結(jié)構(gòu)
  案例：辦公電腦的FAST
  價(jià)值工程法用于設(shè)計(jì)目標(biāo)成本的工作步驟
  STE1：功能重要度排序
  STE2：零件重要度排序
  STE3：確定零件目標(biāo)成本
  簡化的設(shè)計(jì)目標(biāo)成本案例
  實(shí)戰(zhàn)演練4：針對(duì)選定概念，用價(jià)值工程法設(shè)計(jì)目標(biāo)成本
  小結(jié)：如何在實(shí)踐中使用量化分析方法

實(shí)現(xiàn)/驗(yàn)證目標(biāo)成本
  開發(fā)和驗(yàn)證階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
  材料成本在企業(yè)總成本中的位置
  材料成本的構(gòu)成：材料成本不等于采購價(jià)格
  影響采購價(jià)格的因素
  案例：電器元器件采購的93%購買曲線
  新增器件帶來的影響
  降低材料成本的關(guān)鍵措施
  杜絕單一供應(yīng)商的方法
  發(fā)布和生命周期階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)

產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
  優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)是新產(chǎn)品推出后的例行工作
  成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化工作內(nèi)容之一
  從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
  降低物料成本—結(jié)構(gòu)
  降低物料成本—元器件
  降低物料成本-平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)化
  上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
  案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
    案例：價(jià)值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例
 
第四部分  研發(fā)質(zhì)量和成本管理體系
  目標(biāo)成本管理是研發(fā)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容
  從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)
  做好市場、產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭
  案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構(gòu)
  對(duì)細(xì)分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)的最基礎(chǔ)工作
  小結(jié)：建立成本優(yōu)勢(shì)的長期、中期和短期策略
  各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
  案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構(gòu)
  研發(fā)體系財(cái)務(wù)方面的典型KI指標(biāo)
  產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)典型KI總攬
  產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)和成本強(qiáng)相關(guān)典型KI指標(biāo)
  項(xiàng)目成功關(guān)鍵：項(xiàng)目經(jīng)理決定組員的項(xiàng)目考核結(jié)果
  研發(fā)質(zhì)量組織和研發(fā)部的關(guān)系
  研發(fā)質(zhì)量部的愿景、使命、獨(dú)特價(jià)值
  研發(fā)質(zhì)量組織的設(shè)置
  研發(fā)質(zhì)量部的運(yùn)作
  質(zhì)量人員的分類和能力模型
  質(zhì)量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃
  質(zhì)量人員能力培養(yǎng)
  質(zhì)量組織過程資產(chǎn)建設(shè)
 
Q&A
進(jìn)一步提高的參考資料

Jhnsn：研發(fā)管理資深顧問
職業(yè)背景： 歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場計(jì)劃經(jīng)理、研究所負(fù)責(zé)人、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗(yàn)。其中：華為工作期間，做為IBM-華為ID項(xiàng)目組成員，負(fù)責(zé)管理體系推進(jìn)工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入ID管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實(shí)踐者之一；擔(dān)任市場計(jì)劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）和產(chǎn)品投資決策工作。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、投資管理、項(xiàng)目管理和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。
  培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、ID研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、ID流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理、質(zhì)量管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。
為數(shù)千家企業(yè)提供了近100場公開課,主要包括以下企業(yè):
康佳移動(dòng)、神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)、海信通信、步步高通信、星網(wǎng)銳捷、江蘇富士通、同洲電子、廣東普泰、TC網(wǎng)絡(luò)、飛通光電、東進(jìn)通訊、清華華環(huán)、威盛通信、億陽集團(tuán)、網(wǎng)通研究院、廣東宏達(dá)信、中國航空技術(shù)出口總公司、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、山東默銳化學(xué)、金發(fā)科技、浙江俊爾、先聲藥業(yè)、康緣藥業(yè)、匯仁集團(tuán)、雙鶴藥業(yè)、威高集團(tuán)、三九醫(yī)藥、浙江現(xiàn)代中藥與天然藥研究所、中糧集團(tuán)、新煙集團(tuán)、河南中煙、羅萊家紡、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、美的制冷、美的生活電器、榮事達(dá)、小天鵝、海信集團(tuán)、彩虹集團(tuán)、三花集團(tuán)、萬家樂電器、蘇泊爾、澳柯瑪、廈華電子、山特電子、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源、比亞迪、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國微電子、升騰資訊、杭州士蘭、重郵信科、歌爾電子、共濟(jì)科技、邁瑞醫(yī)療、安科高技術(shù)、和佳醫(yī)療、寶萊特醫(yī)用科技、南瑞集團(tuán)、四方繼保、許繼集團(tuán)、
  咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時(shí)得、牧羊集團(tuán)、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項(xiàng)目管理體系等。