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新常態(tài)與全面深化改革背景下能源類(lèi)企業(yè)十三五規(guī)劃與集團(tuán)管控（白萬(wàn)綱）

參加對(duì)象：政府高級(jí)官員，集團(tuán)公司、上市公司董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總裁、副總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略、投資、企業(yè)管理、人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控部門(mén)負(fù)責(zé)人
公開(kāi)課編號(hào) GKK2972
主講老師 白萬(wàn)綱,江斐
參加費(fèi)用 6000元
課時(shí)安排 2天
近期開(kāi)課時(shí)間 2015-07-09
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公開(kāi)課大綱
【課程大綱】
【7月9日】“宏觀局勢(shì)分析與能源類(lèi)企業(yè)十三五規(guī)劃”專(zhuān)題
第一天上午：宏觀局勢(shì)分析與能源類(lèi)企業(yè)十三五規(guī)劃   白萬(wàn)綱   授課
1.  習(xí)李新政等宏觀局勢(shì)分析與展望
1)   國(guó)家治理：頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)+政府預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
2)   區(qū)域規(guī)劃：一體化+新區(qū)+都市圈+各省國(guó)家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
3)   經(jīng)濟(jì)格局：產(chǎn)業(yè)打造+第二季+轉(zhuǎn)型升級(jí)+定價(jià)理順+國(guó)際分工升級(jí)+亞投行+一帶一路
4)   科技深改：科技戰(zhàn)略+科研體制+科技產(chǎn)業(yè)+科技服務(wù)
5)   創(chuàng)新管理：創(chuàng)新資源+創(chuàng)新吸引與發(fā)現(xiàn)+創(chuàng)新市場(chǎng)與可持續(xù)+服務(wù)
6)   持續(xù)發(fā)展：生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國(guó)企改革+民企促進(jìn)

2.  洞悉政策初衷，揭示發(fā)展趨勢(shì)
1)  能源類(lèi)企業(yè)制定十三五規(guī)劃的熱點(diǎn)背景
李克強(qiáng)總理“互聯(lián)網(wǎng)+”——把握能源互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)的企業(yè)將一騎絕塵 《穹頂之下》火爆——是民眾對(duì)能源環(huán)保和節(jié)能減排的關(guān)注驟然升溫的典型體現(xiàn)
石油價(jià)格持續(xù)走低——歐佩克死扛不減產(chǎn)是對(duì)新能源技術(shù)將產(chǎn)生革命性突破的預(yù)期
馬斯克堆疊式電池系統(tǒng)——互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆能源行業(yè)的開(kāi)端

2)  能源類(lèi)企業(yè)制定十三五規(guī)劃的重大專(zhuān)題
全面深化改革等習(xí)李新政驅(qū)動(dòng)的規(guī)劃之手對(duì)能源類(lèi)企業(yè)的巨大影響
區(qū)域主體功能區(qū)規(guī)劃調(diào)整、一帶一路、亞投行等重大國(guó)家戰(zhàn)略帶給能源類(lèi)企業(yè)的機(jī)遇
城鎮(zhèn)化發(fā)展引發(fā)各類(lèi)直接或間接的依賴于能源供給能力的需求
如何主動(dòng)承接習(xí)近平總書(shū)記提出的“四個(gè)革命”、“一個(gè)合作”能源基本國(guó)策
《國(guó)家能源發(fā)展戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃（2014年～2020年）》解析
能效標(biāo)準(zhǔn)修訂、能源領(lǐng)域法律法規(guī)立改廢，給能源類(lèi)企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)
能源類(lèi)企業(yè)在“一掛雙控”等改革舉措下發(fā)展方式的調(diào)整
“四位一體”的能源管理新機(jī)制與區(qū)域差別化能源政策
國(guó)資國(guó)企改革（混合所有制）給能源類(lèi)企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)
PPP模式應(yīng)用探討
合同能源管理等服務(wù)的展開(kāi)及其證券化

3)   能源類(lèi)企業(yè)改革與發(fā)展的典型問(wèn)題：傳統(tǒng)能源企業(yè)、新能源企業(yè)

4)   能源類(lèi)企業(yè)改革的核心導(dǎo)向——能源類(lèi)企業(yè)發(fā)展的最大空間在于保障中國(guó)發(fā)展的動(dòng)力
第一天下午：高動(dòng)態(tài)調(diào)整下的戰(zhàn)略落地與柔性管理    白萬(wàn)綱   授課
1.  能源類(lèi)戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)+子公司基層首創(chuàng)+總部預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
1)  戰(zhàn)略思考:
a)   戰(zhàn)略規(guī)劃本質(zhì)與規(guī)律研究
b)   能源類(lèi)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)研究
c)   能源類(lèi)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力研究
d)   能源戰(zhàn)略鏈研究---能源規(guī)劃、能源科技、能源要素（資質(zhì)、場(chǎng)地、礦產(chǎn)、產(chǎn)能、區(qū)域布局）、能源投資、能源建設(shè)、能源貿(mào)易、能源服務(wù)、能源金融

2)  頂層設(shè)計(jì)——集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a)   能源類(lèi)企業(yè)的發(fā)展模式（新背景下的發(fā)展秉持什么新定位、新角色、新原則，新目標(biāo)是什么，怎么發(fā)展，怎么達(dá)到目標(biāo)）
b)   支持發(fā)展模式的六個(gè)平臺(tái)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（發(fā)展路徑、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合、區(qū)域布局、橫向戰(zhàn)略、能力建設(shè)）
c)   支持集團(tuán)的幾大專(zhuān)項(xiàng)戰(zhàn)略（創(chuàng)新戰(zhàn)略、互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、金融化戰(zhàn)略、平臺(tái)聯(lián)盟戰(zhàn)略、節(jié)能減排戰(zhàn)略）

3)  總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃（總部再定位、組織與能力再造）

4)  基層首創(chuàng)——子公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a)   子公司五個(gè)戰(zhàn)略角色：組織者、局部整合者、配電盤(pán)、配合者、特殊功能
b)   子公司戰(zhàn)略互動(dòng)五模式；服從、二次創(chuàng)新、顛覆、逆向整合、橫向化
c)   子公司戰(zhàn)略構(gòu)成：柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理

2.  能源類(lèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理——子公司戰(zhàn)略與集團(tuán)融合的戰(zhàn)略管理體系
1)  戰(zhàn)略思考體系
a)   能源類(lèi)企業(yè)戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會(huì)的運(yùn)作
b)   能源類(lèi)企業(yè)戰(zhàn)略階段性評(píng)價(jià)與調(diào)整（資源掌控、產(chǎn)能布局、模式創(chuàng)新、整體盈利、風(fēng)險(xiǎn)管理、資本運(yùn)作、技術(shù)革命、人才結(jié)構(gòu)、品牌建設(shè)）

2)  戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子體系

3)  戰(zhàn)略支撐體系
a)   集團(tuán)對(duì)子公司商業(yè)模式頂層管理體系
b)   能源研究及能源戰(zhàn)略
c)   組織體系調(diào)整與變革
d)   人力資源體系調(diào)整與變革
e)   能源類(lèi)企業(yè)文化調(diào)整與變革

4)  戰(zhàn)略執(zhí)行子體系

5)  戰(zhàn)略績(jī)效反饋、糾偏、優(yōu)化子體系

6)  戰(zhàn)略審計(jì)與優(yōu)化子體系

7)  能源類(lèi)企業(yè)保障戰(zhàn)略落地的十大工程
a)   戰(zhàn)略落地十大工程篩選
b)   十大工程編制
c)   制定十大工程分年度推進(jìn)計(jì)劃

【7月10日】“新常態(tài)與全面深化改革背景下能源類(lèi)企業(yè)集團(tuán)管控”專(zhuān)題
第二天：新常態(tài)與全面深化改革背景下能源類(lèi)企業(yè)集團(tuán)管控    江斐    授課
1、 能源類(lèi)企業(yè)集團(tuán)管控背景——管控體系設(shè)計(jì)重大影響因素解讀
1)   監(jiān)管革命、技術(shù)革命、模式革命的三重奏
2)   能源體制市場(chǎng)化改革激發(fā)全產(chǎn)業(yè)鏈、全地域競(jìng)爭(zhēng)
3)   破除“一業(yè)為主，相關(guān)多元”的路徑依賴
4)   破除“建設(shè)投資路條經(jīng)濟(jì)、體系運(yùn)維圍墻經(jīng)營(yíng)”的模式慣性
5)   破除“控股我方主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)，參股旁站影響乏力”的治理短板
6)   由“小而專(zhuān)”、“大而全”到“強(qiáng)而優(yōu)”的成長(zhǎng)階梯
7)   國(guó)資國(guó)企改革對(duì)能投集團(tuán)的潛在影響——分類(lèi)監(jiān)管中的定位、資產(chǎn)規(guī)模追求向資產(chǎn)質(zhì)量的轉(zhuǎn)變、封閉產(chǎn)業(yè)鏈向開(kāi)放生態(tài)鏈的轉(zhuǎn)變

2、 能源類(lèi)企業(yè)集團(tuán)管控探索
1)   能源類(lèi)企業(yè)發(fā)展代際背后的管控特征
2)   破解能源類(lèi)企業(yè)集團(tuán)管控面臨的難題：戰(zhàn)略規(guī)劃從屬于大項(xiàng)目主導(dǎo)/重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)輕資本經(jīng)營(yíng)/重建設(shè)輕運(yùn)營(yíng)，重安全輕成本/計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效各自為政/行政命令痕跡嚴(yán)重/體制因循機(jī)制僵硬/強(qiáng)勢(shì)總部的專(zhuān)業(yè)覆蓋性與多元化業(yè)務(wù)不匹配/合資企業(yè)缺乏控制力/權(quán)力的內(nèi)外部尋租/鏈條式腐敗/多層級(jí)管控責(zé)權(quán)不清
3)   專(zhuān)業(yè)化能源類(lèi)企業(yè)卓越管控七大特征
4)   多元化能源類(lèi)企業(yè)卓越管控七大特征
5)   新常態(tài)下的能源類(lèi)企業(yè)的價(jià)值層次剖析和管控主軸

3、 能源類(lèi)企業(yè)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)八步法：
1)   第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設(shè)計(jì)）
2)   第二步：構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作（前提）
3)   第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4)   第四步：如何管(管控模式設(shè)計(jì)）
5)   第五步：管什么，管到什么程度（管控界面和事項(xiàng)界定）
6)   第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7)   第七步：體系如何運(yùn)作（子體系復(fù)合+管控機(jī)制）
8)   第八步：體系變革如何導(dǎo)入（變革路線圖）

4、 集團(tuán)管控的運(yùn)作之一：能源類(lèi)企業(yè)集團(tuán)總部建設(shè)高效能
1)   管理總部在集團(tuán)化運(yùn)作體系中發(fā)揮中樞神經(jīng)作用
2)   面向國(guó)有資本投資公司的總部改造
3)   總部擁抱十三五的八大趨勢(shì)
4)   七種武器之一：如何成為24小時(shí)不打烊的權(quán)屬公司董事會(huì)
5)   七種武器之二：如何貫通戰(zhàn)略牽引的計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效“三駕馬車(chē)”
6)   七種武器之三：如何建立有效的內(nèi)部協(xié)同
7)   七種武器之四：如何簡(jiǎn)政放權(quán)
8)   七種武器之五：如何推動(dòng)板塊差異化管控
9)   七種武器之六：如何有序變革，成為機(jī)制創(chuàng)新引擎
10)七種武器之七：如何破除管理多張皮（融合集團(tuán)管控與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系、全面預(yù)算管理體系、安健環(huán)體系等規(guī)范化管理體系）

5、 集團(tuán)管控的運(yùn)作之二：駕馭混合所有制治理
1)   國(guó)家混合所有制政策頂層設(shè)計(jì)解讀
2)   治理與管理的價(jià)值取向沖突剖析
3)   集團(tuán)型企業(yè)治理的五種模式（人治型治理、合規(guī)型治理、托管型治理、進(jìn)取型治理、價(jià)值型治理）
4)   結(jié)合基于法理基礎(chǔ)的決策機(jī)制理解跨層次董事會(huì)工作界面
5)   控股企業(yè)治理管控十大方略
6)   參股企業(yè)治理管控十大方略
7)   委派董監(jiān)高人員的管控運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)

6、 集團(tuán)管控的運(yùn)作之三：互聯(lián)網(wǎng)思維駕馭能源產(chǎn)業(yè)鏈管控
1)   能源產(chǎn)業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”
2)   混合所有制的機(jī)制為魂、資本為器
3)   板塊化整合的必然，層級(jí)化管控的使然
4)   國(guó)際化管控助推走出去
5)   項(xiàng)目鏈的如臂使指
6)   產(chǎn)業(yè)鏈的聚指為拳
7)   生態(tài)鏈的化拳為掌

7、 問(wèn)題解答與研討

【授課專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)】
白萬(wàn)綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授）
  華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專(zhuān)家；
  國(guó)務(wù)院國(guó)資委、22個(gè)省市國(guó)資委戰(zhàn)略、管控顧問(wèn)；
  為包括幾十家能源類(lèi)企業(yè)在內(nèi)的共七百余家大型集團(tuán)提供過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控方面的服務(wù)；
  六十余部集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專(zhuān)項(xiàng)著作。

江斐  (國(guó)務(wù)院國(guó)資委集團(tuán)管控課題組專(zhuān)家)
  華彩咨詢集團(tuán)副總裁、知識(shí)總監(jiān)；
  國(guó)務(wù)院國(guó)資委戰(zhàn)略和管控顧問(wèn)，配合國(guó)務(wù)院國(guó)資委主持多個(gè)央企課題研究項(xiàng)目；
  2011、2012年國(guó)務(wù)院國(guó)資委央企集團(tuán)管控課題組首席專(zhuān)家；
  在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、集團(tuán)資本運(yùn)作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
  具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，為中石油、中廣核、神華集團(tuán)、天津能源、云南能投、粵電集團(tuán)、浙江能源、天能集團(tuán)等多家能源類(lèi)大中型企業(yè)提供過(guò)專(zhuān)業(yè)服務(wù)。

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