中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃（秦楊勇）

第一天 中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃（時(shí)間安排：6小時(shí)）
第一部分 中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案
互動：企業(yè)管理核心是什么
1.中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因
2.有效公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的一致性
3.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核一致性的有效工具——平衡計(jì)分卡
案例：長安汽車BSC+CS1633戰(zhàn)略管理體系、華潤集團(tuán)BSC+6S管理體系
  平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程；
  平衡計(jì)分卡全球與中國最佳實(shí)踐介紹。
5.中長期戰(zhàn)略滾動與年度經(jīng)營計(jì)劃的五個(gè)步驟
第一步 年度戰(zhàn)略環(huán)境分析與中期經(jīng)營回顧會議；
第二步 中長期戰(zhàn)略滾動修訂（3+3滾動、5+1滾動）；
第三步 年度經(jīng)營計(jì)劃編制；
第四步 下達(dá)《業(yè)績考核表》；
第五步 修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的運(yùn)行流程。
案例：深圳ABP股份、福特汽車、美孚石油、美國州政府、中航工業(yè)、EFD（中國）

第二部分 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃
1.戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長篇大論。
2.中長期戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃的簡單、集成與有效。
3.如何以戰(zhàn)略地圖為平臺來簡化“中長期戰(zhàn)略修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃”的操作程序？
認(rèn)識《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動計(jì)劃表》
戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程
2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程
3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計(jì)分卡》對接
4）《平衡計(jì)分卡》與《戰(zhàn)略行動計(jì)劃》對接
4. 如何以戰(zhàn)略地圖與預(yù)算關(guān)系？
1）戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略預(yù)算
2）戰(zhàn)略地圖與運(yùn)營預(yù)算
3）戰(zhàn)略地圖與財(cái)務(wù)預(yù)算
案例： 巴西大眾、寶馬金融、塔塔公司、EFD（中國）、山西潞安集團(tuán)、瀘天化股份、美國陸軍總部等戰(zhàn)略地圖

第三部分  中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績考核
1.戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失。
2.如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？
3.鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS。
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法。
4．設(shè)計(jì)組織與員工《績效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟：
（以部門、崗位為例）
  部門戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解
  部門職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)
  匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查
  填寫《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫）
  設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績效考核表》
案例：國家電網(wǎng)、美宜佳、山重建機(jī)、長安汽車、EFD中國、瀘天化股份等

第四部分  修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核運(yùn)行流程
1.戰(zhàn)略無法分解與落地關(guān)鍵因素3——缺乏規(guī)范的監(jiān)控流程。
2.戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的一般運(yùn)行流程。
3.需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保運(yùn)行流程實(shí)施？
4.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控：
1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)（綠、黃、紅、白燈儀表盤）；
2）戰(zhàn)略回顧會議；
3）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會議；
4）業(yè)績述職報(bào)告
5.預(yù)防戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核監(jiān)督中的數(shù)據(jù)造假。
6.戰(zhàn)略績效考核計(jì)分并與薪酬激勵(lì)手段掛鉤。
案例：某汽車公司戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的運(yùn)行流程
現(xiàn)場答疑
 
第二天  集團(tuán)管控案例·方法·工具（時(shí)間安排：6小時(shí)）
第一部分 中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)
頭腦風(fēng)暴：大型企業(yè)集團(tuán)為什么需要集團(tuán)管控？
1.集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯(cuò)誤思潮：
治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論
2.集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的揭密。
3.中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案-“4+X總模型”：
3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 
3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì) 
3．3管控流程與組織變革 
3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化
4.集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)操作五步法：
第一步 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷
第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
第三步 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
第四步 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
案例——神華、中糧、華潤、蘇寧、奔馳汽車、ABP民營集團(tuán)管控案例
5.佐佳咨詢集團(tuán)管控診斷模型介紹。
6.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)操作簡介。

第二部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
1．什么是集團(tuán)管控模式三分法？
2．金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)。
3．不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài)。
4．集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征。
5．集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法。
案例——洛克西德-馬丁、美國雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)　

第三部分 母合分析+治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分
1.母合效應(yīng)分析：
1.1總部價(jià)值創(chuàng)造分析；1.2總部功能定位
2. 母子公司治理模式。
混合所有制國際與國內(nèi)案例分享：洛克西德-馬丁、波音公司、諾斯羅普-格魯門、三菱集團(tuán)、淡馬錫；中國建材、中聯(lián)重科、中航工業(yè)、中船重工
3. 母子公司管控權(quán)責(zé)劃分：
不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分。

第四部分 管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)　
1．管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系。
2．組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系。
3．管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法：
3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研 
3．2管控流程規(guī)劃 
3．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置
3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實(shí)施切換
4．管理流程與管控子功能關(guān)系：
戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等流程操作關(guān)注點(diǎn)
5．集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別）。
6．管控流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系。
案例：波音公司、空客A380等國際集團(tuán)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理案例

第五部分 集團(tuán)人力資源與文化管控
1. 集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點(diǎn)：
1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃 
1．2核心人才人力資源管控
（人才庫建立、核心人才任職資格評價(jià)、繼任計(jì)劃、培訓(xùn)與輪崗計(jì)劃）
1．3外派人員管理
(任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評價(jià)、激勵(lì)）
1．4集團(tuán)人力資源管理輸出 
1．5子公司人力資源監(jiān)督控制
（人力資源審計(jì)、人力資源報(bào)告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會）
1．6投資并購中的人力資源管理 
1．7集團(tuán)本部人力資源管理
2. 集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè)：
案例：某國有與某民營集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例

（五） 講師簡介
秦楊勇
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班課程的客座教授。
曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、?？谑袊Y委、北京國家會計(jì)學(xué)院、上海國家會計(jì)學(xué)院、上海交大海外教育學(xué)院、中航大學(xué)、華電集團(tuán)黨校、山西潞安集團(tuán)黨校等機(jī)構(gòu)為其培訓(xùn)班學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)。
秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績效管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績效管理》、《集團(tuán)人力資源管控》、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟(jì)管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、中國華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中國兵器裝備集團(tuán)、長安汽車股份、中國儲備糧總公司、飛樂股份、滬工電器、山西潞安集團(tuán)、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、瀘天化股份、中國人民保險(xiǎn)公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、山重建機(jī)有限公司、中國運(yùn)載火箭研究院等企業(yè)。