中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃（秦楊勇）

第一天 中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃（時間安排：6小時）
第一部分 中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案
互動：企業(yè)管理核心是什么
1.中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因
2.有效公司戰(zhàn)略分解與落地關鍵要素：戰(zhàn)略、計劃、預算、考核的一致性
3.實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃、預算、考核一致性的有效工具——平衡計分卡
案例：長安汽車BSC+CS1633戰(zhàn)略管理體系、華潤集團BSC+6S管理體系
  平衡計分卡發(fā)展歷程；
  平衡計分卡全球與中國最佳實踐介紹。
5.中長期戰(zhàn)略滾動與年度經(jīng)營計劃的五個步驟
第一步 年度戰(zhàn)略環(huán)境分析與中期經(jīng)營回顧會議；
第二步 中長期戰(zhàn)略滾動修訂（3+3滾動、5+1滾動）；
第三步 年度經(jīng)營計劃編制；
第四步 下達《業(yè)績考核表》；
第五步 修訂戰(zhàn)略、計劃、預算、考核的運行流程。
案例：深圳ABP股份、福特汽車、美孚石油、美國州政府、中航工業(yè)、EFD（中國）

第二部分 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動修訂與年度經(jīng)營計劃
1.戰(zhàn)略無法分解與落地的關鍵因素1——空洞與長篇大論。
2.中長期戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃的簡單、集成與有效。
3.如何以戰(zhàn)略地圖為平臺來簡化“中長期戰(zhàn)略修訂與年度經(jīng)營計劃”的操作程序？
認識《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計分卡》+《戰(zhàn)略行動計劃表》
戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設計的操作流程
2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設計的操作流程
3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計分卡》對接
4）《平衡計分卡》與《戰(zhàn)略行動計劃》對接
4. 如何以戰(zhàn)略地圖與預算關系？
1）戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略預算
2）戰(zhàn)略地圖與運營預算
3）戰(zhàn)略地圖與財務預算
案例： 巴西大眾、寶馬金融、塔塔公司、EFD（中國）、山西潞安集團、瀘天化股份、美國陸軍總部等戰(zhàn)略地圖

第三部分  中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃、業(yè)績考核
1.戰(zhàn)略無法分解與落地的關鍵因素2——責任機制缺失。
2.如何構建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責任機制？
3.鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS。
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略關鍵舉措轉化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法。
4．設計組織與員工《績效考核表》設計操作步驟：
（以部門、崗位為例）
  部門戰(zhàn)略地圖指標分解
  部門職責推導指標
  匯總指標與實操性檢查
  填寫《指標解釋表》（指標庫）
  設計指標權重，指標賦值，填寫《績效考核表》
案例：國家電網(wǎng)、美宜佳、山重建機、長安汽車、EFD中國、瀘天化股份等

第四部分  修訂戰(zhàn)略、計劃、預算、考核運行流程
1.戰(zhàn)略無法分解與落地關鍵因素3——缺乏規(guī)范的監(jiān)控流程。
2.戰(zhàn)略、計劃、預算、考核的一般運行流程。
3.需要建立什么樣的組織保障機制，確保運行流程實施？
4.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃監(jiān)控：
1）平衡計分卡報告系統(tǒng)（綠、黃、紅、白燈儀表盤）；
2）戰(zhàn)略回顧會議；
3）經(jīng)濟運行分析會議；
4）業(yè)績述職報告
5.預防戰(zhàn)略、計劃、預算、考核監(jiān)督中的數(shù)據(jù)造假。
6.戰(zhàn)略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤。
案例：某汽車公司戰(zhàn)略、計劃、預算、考核的運行流程
現(xiàn)場答疑
 
第二天  集團管控案例·方法·工具（時間安排：6小時）
第一部分 中國企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)
頭腦風暴：大型企業(yè)集團為什么需要集團管控？
1.集團管控本質(zhì)目的五種錯誤思潮：
治理論、組織模式論、預算中心論、集分權論、風險與內(nèi)控論
2.集團管控變革本質(zhì)目的揭密。
3.中國企業(yè)集團戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案-“4+X總模型”：
3．1集團戰(zhàn)略規(guī)劃 
3．2集團管控模式設計 
3．3管控流程與組織變革 
3．4集團人力資源管理與企業(yè)文化
4.集團管控體系設計實戰(zhàn)操作五步法：
第一步 集團戰(zhàn)略與集團管控診斷
第二步 集團戰(zhàn)略規(guī)劃
第三步 集團管控模式設計
第四步 集團管控流程與組織架構設計
第五步 集團人力資源與企業(yè)文化管控
案例——神華、中糧、華潤、蘇寧、奔馳汽車、ABP民營集團管控案例
5.佐佳咨詢集團管控診斷模型介紹。
6.集團戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)操作簡介。

第二部分 集團管控模式設計
1．什么是集團管控模式三分法？
2．金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運作特點與優(yōu)缺點。
3．不同管控模式下集團戰(zhàn)略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應鏈管控、風險管控等管控職能基本運行狀態(tài)。
4．集團管控模式設計的影響因素分析：子公司產(chǎn)權、集團戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團規(guī)模、行業(yè)特征。
5．集團管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法。
案例——洛克西德-馬丁、美國雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集團管控模式設計　

第三部分 母合分析+治理模式+管控權責劃分
1.母合效應分析：
1.1總部價值創(chuàng)造分析；1.2總部功能定位
2. 母子公司治理模式。
混合所有制國際與國內(nèi)案例分享：洛克西德-馬丁、波音公司、諾斯羅普-格魯門、三菱集團、淡馬錫；中國建材、中聯(lián)重科、中航工業(yè)、中船重工
3. 母子公司管控權責劃分：
不同管控模式下集團戰(zhàn)略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應鏈管控、風險管控等管控職能權責劃分。

第四部分 管控流程優(yōu)化與組織架構設計　
1．管控權責劃分與管控流程規(guī)劃之間的關系。
2．組織功能定位與組織架構之間的關系。
3．管理流程與集團組織架構設計四步法：
3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研 
3．2管控流程規(guī)劃 
3．3管控流程優(yōu)化與部門設置
3．4管控流程制度與組織架構實施切換
4．管理流程與管控子功能關系：
戰(zhàn)略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應鏈管控、風險管控等流程操作關注點
5．集團組織架構設計（不同管控模式下組織架構的不同類別）。
6．管控流程優(yōu)化與風險管理關系。
案例：波音公司、空客A380等國際集團流程管理與風險管理案例

第五部分 集團人力資源與文化管控
1. 集團公司人力資源管控的關注點：
1．1集團與分子公司人力資源規(guī)劃 
1．2核心人才人力資源管控
（人才庫建立、核心人才任職資格評價、繼任計劃、培訓與輪崗計劃）
1．3外派人員管理
(任用調(diào)配、權責、評價、激勵）
1．4集團人力資源管理輸出 
1．5子公司人力資源監(jiān)督控制
（人力資源審計、人力資源報告、集團人力資源質(zhì)詢會）
1．6投資并購中的人力資源管理 
1．7集團本部人力資源管理
2. 集團分層企業(yè)文化管理體系建設：
案例：某國有與某民營集團人力資源與企業(yè)文化管控案例

（五） 講師簡介
秦楊勇
北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學EMBA班課程的客座教授。
曾經(jīng)受邀為國務院國資委、?？谑袊Y委、北京國家會計學院、上海國家會計學院、上海交大海外教育學院、中航大學、華電集團黨校、山西潞安集團黨校等機構為其培訓班學員提供專業(yè)培訓。
秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實踐方向上的領軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團管控中國最佳實踐》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構-平衡計分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績效管理》、《集團人力資源管控》、《基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》等系列叢書由中國經(jīng)濟出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務的客戶有一汽集團、徐工集團、中國華電集團、中石油集團總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團、中國兵器裝備集團、長安汽車股份、中國儲備糧總公司、飛樂股份、滬工電器、山西潞安集團、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團、青島建設集團、山東先達化工集團、瀘天化股份、中國人民保險公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團、正泰集團、帥康集團、浙江正德集團、山重建機有限公司、中國運載火箭研究院等企業(yè)。