互聯(lián)網(wǎng)+集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管控（秦楊勇）

各集團(tuán)公司相關(guān)負(fù)責(zé)人：
習(xí)李新政、經(jīng)濟(jì)增速放緩、工業(yè)智能化、工業(yè)4.0、高端制造、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、互聯(lián)網(wǎng)金融、OTO……未來“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的中國(guó)企業(yè)既充滿機(jī)遇，又充滿挑戰(zhàn)，面臨經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與深化改革上的艱難平衡.在“互聯(lián)網(wǎng)+”的國(guó)家戰(zhàn)略之下，各企業(yè)集團(tuán)應(yīng)如何強(qiáng)化全球視野和戰(zhàn)略思維，正確處理好政府與市場(chǎng)的關(guān)系、宏觀經(jīng)濟(jì)與微觀經(jīng)濟(jì)的關(guān)系，加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管控能力，在未來的集團(tuán)化發(fā)展中實(shí)現(xiàn)從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變，是中國(guó)企業(yè)集團(tuán)必須面臨的管理課題。

（一）課程主題
在《互聯(lián)網(wǎng)+集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管控》課程中，我們的咨詢專家將與您探討
  如何實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，集團(tuán)與分子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同，創(chuàng)造母合效應(yīng)？
  如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式，預(yù)防分子公司失控危機(jī)的發(fā)生？
  如何進(jìn)行集團(tuán)總部功能定位與權(quán)責(zé)劃分？
  如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)，以確保管控模式落地？
  如何設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系？
  建設(shè)集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控體系的程序與方法是什么？
……
（二） 課程收益                                                                                 
  對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管控的全新認(rèn)識(shí)與思考
  與最頂尖的咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流
  與其它集團(tuán)公司的管理者共同開展分組實(shí)操演練
  學(xué)習(xí)掌握集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管控實(shí)踐操作工具
（三） 課程對(duì)象
集團(tuán)總部及成員企業(yè)：
  董事長(zhǎng)、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)、CIO
  戰(zhàn)略管理部長(zhǎng)、計(jì)劃管理部長(zhǎng)、管理創(chuàng)新部長(zhǎng)、總裁辦主任、人力資源部長(zhǎng)等
  專注于集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)績(jī)效管理變革的研究人士
（四） 課程大綱 

	時(shí)間安排：2天
1	第一部分 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管控變革內(nèi)部挑戰(zhàn) 1.     為什么說“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代已經(jīng)來臨？ 2.     “互聯(lián)網(wǎng)+” 時(shí)代背景下為什么仍需要集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管控？ 3.     頭腦風(fēng)暴：“互聯(lián)網(wǎng)+” 時(shí)代集團(tuán)型企業(yè)管理本質(zhì)目標(biāo)是什么？ 4.     “互聯(lián)網(wǎng)+” 時(shí)代集團(tuán)型企業(yè)管理本質(zhì)目的揭密 5.     中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管控變革“4+X總模型”： 5．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃  5．2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)  5．3管控流程與組織變革  5．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化 6.       集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管控體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)操作五步法 第一步 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷；第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；第三步 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)；第四步 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)；第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控 案例—中糧、華潤(rùn)、固特異、ABP民營(yíng)集團(tuán)管控案例
2	第二部分 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 1.集團(tuán)層面戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)使命、價(jià)值觀與愿景；集團(tuán)基本戰(zhàn)略目標(biāo)——時(shí)間序列法；集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合——BCG\GE矩陣；集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展階段——三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃法；集團(tuán)戰(zhàn)略母合效應(yīng)分析；十三五戰(zhàn)略行動(dòng)方案（集團(tuán)層面）；戰(zhàn)略地圖、卡、表開發(fā) 2.業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)單元使命、價(jià)值觀與愿景；業(yè)務(wù)單元十三五期間基本戰(zhàn)略目標(biāo)；業(yè)務(wù)單元十三五期間細(xì)分市場(chǎng)與目標(biāo)客戶；業(yè)務(wù)單元核心能力分析；業(yè)務(wù)單元基于核心能力的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措分析；戰(zhàn)略行動(dòng)方案；戰(zhàn)略地圖、卡、表開發(fā) 3.職能戰(zhàn)略規(guī)劃 職能戰(zhàn)略使命；職能戰(zhàn)略目標(biāo)；職能協(xié)同戰(zhàn)略舉措；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略舉措；戰(zhàn)略行動(dòng)方案；戰(zhàn)略地圖、卡、表開發(fā) 案例—神華、蘇寧、寶馬汽車、奔馳汽車、GE公司、EDD中國(guó)、中航工業(yè)集團(tuán)、潞安集團(tuán)、美國(guó)陸軍總部
3	第三部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì) 1．什么是集團(tuán)管控模式三分法？ 2．金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn) 3．不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài) 4．集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征 5．集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法 案例—洛克西德-馬丁、華潤(rùn)集團(tuán)、GE公司、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)　 分小組討論：某集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)案例分析
4	第四部分 母子公司治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分+組織功能定位 1.   母子公司治理模式 1．1子公司類型與股權(quán)關(guān)系；1．2母子公司董事會(huì)類型；1．3子公司董事會(huì)控制目標(biāo)與控制力；1．4集團(tuán)總部如何建設(shè)產(chǎn)權(quán)代表決策支持系統(tǒng)；1．5董事會(huì)機(jī)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則 2. 母子公司管控權(quán)責(zé)劃分 混合所有制國(guó)際與國(guó)內(nèi)案例分享 2．1不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分 3．母子公司組織功能定位 3．1管控權(quán)責(zé)劃分與組織功能定位 3．2不同管控模式下總部組織功能定位的特點(diǎn) 案例—GE公司、淡聯(lián)等公司治理模式設(shè)計(jì)、某集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分示例
5	第五部分 管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)　 1．   管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系 2．   組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系 3．   管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法 3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研  3．2管控流程規(guī)劃  3．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置 3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實(shí)施切換 4．   管理流程與管控子功能關(guān)系 戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等流程操作關(guān)注點(diǎn) 5．   集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別） 6．   管控流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系 案例—空客A380等國(guó)際集團(tuán)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理案例 分小組討論：集團(tuán)管控流程優(yōu)化案例分析
6	第六部分 集團(tuán)人力資源與文化管控 1.  集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點(diǎn) 1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃  1．2核心人才人力資源管控 （人才庫建立、核心人才任職資格評(píng)價(jià)、繼任計(jì)劃、培訓(xùn)與輪崗計(jì)劃） 1．3外派人員管理 (任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)） 1．4集團(tuán)人力資源管理輸出  1．5子公司人力資源監(jiān)督控制 （人力資源審計(jì)、人力資源報(bào)告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會(huì)） 1．6投資并購中的人力資源管理  1．7集團(tuán)本部人力資源管理 2.  集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè) 案例—某國(guó)有與某民營(yíng)集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例

（五） 講師簡(jiǎn)介
秦楊勇 先生
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班課程的客座教授
曾經(jīng)受邀為國(guó)務(wù)院國(guó)資委、海口市國(guó)資委、上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院、上海交大海外教育學(xué)院、中航大學(xué)、華電集團(tuán)黨校、山西潞安集團(tuán)黨校等機(jī)構(gòu)為其培訓(xùn)班學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)
秦先生是我國(guó)企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國(guó)推動(dòng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績(jī)效管理》、《集團(tuán)人力資源管控》、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》等系列叢書由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟(jì)管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、中國(guó)華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)兵器裝備集團(tuán)、長(zhǎng)安汽車股份、中國(guó)儲(chǔ)備糧總公司、飛樂股份滬工電器、山西潞安集團(tuán)、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、瀘天化股份、中國(guó)人民保險(xiǎn)公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國(guó)）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、山重建機(jī)有限公司、中國(guó)運(yùn)載火箭研究院等企業(yè)。