集團企業(yè)人力資源管控（彭劍鋒）

課程大綱：
一、中國企業(yè)集團化人力資源管理的問題
1、集團組織與人力資源管控模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，新的事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以在組織與人力資源上找到支撐，組織與人力資源不能成為戰(zhàn)略的有效載體，集團戰(zhàn)略績效目標難以落地與執(zhí)行。（戰(zhàn)略執(zhí)行與組織、人力資源支撐體系缺失）
基于戰(zhàn)略的集團化組織與人力資源模式創(chuàng)新與戰(zhàn)略績效管理體系的建立。
 2、集團企業(yè)治理結構的優(yōu)化已進入一個新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權改革、上市、并購重組、集團化、去家族化、職業(yè)經(jīng)理人引入、國企高管全球招騁），但人力資源管理體系不能適應企業(yè)治理結構優(yōu)化的要求。（如何構建優(yōu)化而高效的集團化人力資源治理系統(tǒng)。）
3、集團總部價值定位模糊，總部不能創(chuàng)造價值；總部人力資源部門不能創(chuàng)造價值，難于被下屬公司認同，僅僅成為管控和成本消耗者，總部人力資源專業(yè)職能難以有效發(fā)揮，集團化人力資源整合優(yōu)勢難以確立。
基于價值創(chuàng)造的集團總部定位與集團人力資源管控模式。
4、總部人力資源部門角色定位錯亂，與下屬公司職責不清，權限不明，管控失效。（集團統(tǒng)一性與靈活性之間的矛盾）
集團總部與下屬公司之間的責任與權利分配
5、集團總部管控能力短缺，人力資源專業(yè)職能人才匱乏，人員素質低下，總部不是憑借專業(yè)能力贏得下屬公司的尊重，而是靠權力驅動，總部人員對業(yè)務不熟悉，遠離市場。（管控能力短缺）
集團人力資源專業(yè)職能組織的完善與總部人力資源專業(yè)職能隊伍管理的職業(yè)化。
6、集團內(nèi)部人才難以流動，集團內(nèi)部干部的職級難以對應，難以從集團的角度對產(chǎn)業(yè)之間工資水平進行有效調(diào)節(jié)與控制，難以對下屬公司的人力資源總量與人工成本進行有效調(diào)節(jié)與控制（內(nèi)部人才市場與人力資源總量與結構調(diào)控）。
7、集團內(nèi)部組織板結，內(nèi)部關系政治化，沒有形成統(tǒng)一的文化及實現(xiàn)集團整體利益一致化，員工共享價值體系缺失，核心人才隊伍難以建設，基于價值觀的領導力難以形成。（基于價值觀的領導力不 足）
成員企業(yè)高層領導團隊建設與領導力建設。
8、集團對兼并、收購的企業(yè)不能進行人力資源與文化的有效整合。
收購兼并中人力資源整合與管理。
9、企業(yè)的人才競爭由依靠能人的競爭，轉向機制與制度體系的競爭，但集團人力資源機制與制度不配套，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，人力資源的整合與協(xié)同效應難以發(fā)揮，集團的人力資源的整體競爭力與執(zhí)行力不足。（如何構造充滿活力和富有競爭力的人力資源管理系統(tǒng)。）
10、企業(yè)從本土化走向國際化，從單一的產(chǎn)品擴張到利用資本扛桿進行收購兼并。企業(yè)面臨全球領導力的短缺與國際化人才短缺，國際化的人力資源管理平臺如何建立，如何在全球整合人才資源并進行跨文化的人力資源管理。如何對收購兼并的企業(yè)進行人力資源與文化整合少（包容開放的文化、不同背景下的人力資源融合）

二、集團化人力資源管理的系統(tǒng)解決思路
1、創(chuàng)建優(yōu)化而高效的集團化人力資源治理。
2、集團化人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃涉及要點。
3、構建集團化人力資源共享與服務平臺的要點。
4、打造集團不同產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理團隊與領導力發(fā)展。
5、收購兼并中的人力資源與文化整合要點。
6、集團化人力資源系統(tǒng)構建要點。
7、集團化績效管理體系的建立。
8、集團高管的薪酬與激勵。
9、集團化人力資源管控要點。