復雜多項目環(huán)境下的全實戰(zhàn)項目沙盤

 課程背景與針對的主要問題
本課程的重點不是多項目管理（PPM），而是在多項目環(huán)境下，面對資源沖突與各種不確定性時，如何對復雜的單項目進行合理的規(guī)劃與有效的控制。
本課程由一系列的Wrkshp構成，針對具有一定項目管理經驗，或有過理論培訓的項目管理者，提供在復雜項目環(huán)境下，如何應用項目管理知識，強化項目過程控制的全實戰(zhàn)模擬操作。主要針對以下問題設計沙盤模擬過程：
1. 多項目環(huán)境下的資源沖突問題
2. 在復雜項目環(huán)境下建立項目的風險管控機制
3. 建立對需求的“持續(xù)管理”
4. 提高與干系人的溝通能力，建立項目“可控”的運行機制
5. 提升項目計劃的“可控”、“精細”、與“可操作性”

 課程形式
通過沙盤游戲（模型建造）的形式，在多項目環(huán)境下，解決一組復雜項目同時運行所帶來的一系列問題，包括必然的資源沖突、人員變動、需求的不確定性、團隊技能、溝通困難等等，特別是各種可能的風險因素。幫助學員在這一過程中，了解并體會在復雜項目環(huán)境下的項目規(guī)劃、過程控制，以及對內對外的溝通技巧。
在整個沙盤項目過程中，學員要完成從項目的需求分析、范圍確定、進度與成本規(guī)劃、風險控制等規(guī)劃過程，交付項目規(guī)劃文檔，到項目的具體執(zhí)行（60-70分鐘），在執(zhí)行過程中的每個里程碑節(jié)點，項目團隊要完成項目評估，交付“績效報告”、“健康度分析（7-Key）”等文檔，同時處理各種變更請求。
 
講師介紹：蔣老師  項目管理高級顧問
蔣老師1997年加入IBM中國公司， 2000年成為解決方案中心技術經理，作為技術負責人和項目管理者參與IBM 服務器部門在國內的眾多大型IT項目。2001年后作為高端產品的產品經理負責高端解決方案的銷售咨詢工作，以及公司內部的員工培訓。在六年多的IBM職業(yè)生涯中，作為產品經理和項目經理，參與公司內外的多個大型項目，并直接負責一些重要項目的實施及控制。對各類項目中的風險管理，質量控制，以及進度控制有豐富的經驗。對于在大型“復合型”組織架構的公司中的項目運作有多年的實際經驗。
2004年離開IBM加入Intel公司，負責64位系統(tǒng)在亞太區(qū)各國渠道部門的解決方案咨詢工作。
從2004年開始作為兼職講師，與北京大學軟件與微電子學院合作從事項目管理的教學。除項目管理的理論外，著重強調項目經理的個人素質在項目以及團隊中的重要作用。在項目管理課程中加入溝通能力，領導能力，以及團隊建設的內容，使得項目管理的理論課程與學員的工作實際更加貼近。其課程風格完全不同于傳統(tǒng)的學院派項目管理課程，重點在于將項目管理的方法論實用化，幫助學員解決實際工作中的項目相關問題。
 
部分成功案例：
聯(lián)想集團北京工廠
IBM中國公司極其戰(zhàn)略合作伙伴
中國移動集團公司
山東移動
中國石油
北京大學軟件與微電子學院項目管理研修班
北京大學軟件工程國家中心
中國農業(yè)大學
中國科學院電子技術研究所
北京控制工程研究所（航天部502所）
深圳市朗瑞思科技有限公司
卓旺信息技術（北京）有限公司
 
課程內容
 
整個項目沙盤模擬以下幾個過程：
第一階段： 項目的啟動與需求分析過程
第二階段： 項目規(guī)劃過程
第三階段： 項目執(zhí)行過程
 
在每個不同階段，項目團隊要完成規(guī)劃、文檔、實際執(zhí)行，并在重要的時間節(jié)點向項目干系人進行匯報，包括需求評審、計劃評審、里程碑績效報告等等。   
課程理論部分： 10%-20% （根據(jù)學員具體情況調整），形式為回顧與討論    
案例分析部分： 10%-20%
沙盤模擬部分： 60%-80%                     
 
復雜多項目環(huán)境下的全實戰(zhàn)項目沙盤課程大綱
 
討論與回顧：關于項目管理與項目經理的幾個基本問題的互動討論
 在幾個不同層次上的“項目成功”標準
在項目經理、管理層、與組織層面對項目的期望，及不同的“項目成功”標志
 項目經理的角色與職責
項目經理在項目中應發(fā)揮什么樣的作用，重點討論項目經理由“專家”向“管理”轉變中的常見問題
 項目管理系統(tǒng)（支持體系）
項目管理的理論體系如何在具體的企業(yè)業(yè)務環(huán)境下應用
 項目管理的基本流程
 
第一階段： 項目的啟動、需求分析與干系人識別過程

介紹沙盤項目的背景、目標、以及基本規(guī)則，包括權力分配、分工與稀缺資源的分配原則。由學員進行討論，重點是分析項目的各種風險因素，以及可能的資源沖突
 
建立項目團隊組織架構，每個項目小組5-7人，包括管理、技術、職能團隊、風險控制與PM（項目辦）等不同角色，推舉第一任項目經理。
 
Wrkshp 1： 項目的粗估（初步成本與進度的評估）
 
 項目粗估過程（報價、工期預估）
 交付1： 進度估算
 交付2： 成本估算
 
 討論：
1. 各種風險因素在項目規(guī)劃中的體現(xiàn)
2. 項目啟動階段的“協(xié)調與溝通”，力爭將50%的問題解決在項目初始
3. “合理”的項目規(guī)劃所應該具備的特性
 
Wrkshp 2:  項目需求確定（報價）與“項目定義文件”
 
 項目啟動過程：
 干系人溝通
 需求的澄清與確定
 項目定義文件（立項文件）的形成
 
 討論：
 “業(yè)務目標”導向的需求分析過程
 需求的描述與管理
 項目早期（啟動前）的風險與質量控制過程
項目介紹： 由項目經理向“管理層”介紹項目的初步評估、分析與規(guī)劃
 
Wrkshp 3：干系人分析過程 （確定干系人風險）
介紹項目干系人管理方法論及其在項目中的應用，項目經理的溝通技能與方法。運用一個標準的分析工具，對沙盤項目的干系人進行分析，形成項目的溝通管理計劃
 
 干系人分析過程
 干系人分析過程
 形成項目“溝通管理計劃”
 
 討論：
 干系人風險
 搞定“事”與搞定“人”
 建立“可管理”的項目溝通機制
 
 
第二階段： 項目的規(guī)劃過程
 
Wrkshp 4: 建立工作模板 – WBS
建立標準的工作模板，并在WBS中處理可能的資源沖突與風險因素，形成所有管理與控制工作的基礎
 WBS模板建立過程：
 形成WBS文檔，并在小組達成共識
 
 討論：
 WBS的企業(yè)實踐
 工作還是產品？
 編碼系統(tǒng)
 管理交付、風險、質量控制交付件
 關于分解細度
 
 
Wrkshp 5: 沙盤項目的進度規(guī)劃
 
按照1分鐘的偏差精度，設計整個沙盤項目的進度規(guī)劃，總時間限定在60分鐘以內，包括2到4個重要的里程碑、外部時間節(jié)點。交付物為網絡圖與甘特圖，里程碑驗收說明等具體文檔，同時要包含對潛在風險（特別是變更）的全面考慮。
 
 項目進度規(guī)劃過程：
 形成項目網絡圖
 里程碑確定
 關鍵路徑、浮時分析
 
 討論：
 “效率”與“可管理性”的平衡
 資源的平衡
 如何進行合理的里程碑設定
 
Wrkshp 6: 多項目、資源限制條件下的風險規(guī)劃過程
 
基于由講師提供的“歷史風險庫”，采用“帶業(yè)務權重”的定性分析模型，項目組完成沙盤項目的風險評估、分析與規(guī)劃過程，并對當前的項目進行有針對性的優(yōu)化與調整。
 
 項目風險規(guī)劃過程
 項目風險清單
 “帶業(yè)務權重”的風險定性分析
 應對計劃與項目計劃調整
 
 討論：
 風險過程與項目計劃的整合
 業(yè)務目標與風險過程
 通過“機制”來管控風險
 
 
Wrkshp 7: 沙盤項目的成本與績效基線
 
基于一種典型的“工時”估算方式，為沙盤項目建立工作量（成本）估算，形成項目績效基準（PV圖）。在整個項目執(zhí)行過程中，項目經理將依據(jù)這一基準線，對項目的績效進行跟蹤控制，并以“圖+表”的方式實時更新這一重要文檔。
 
 沙盤項目的成本績效基線：
 工時估算表
 RAM圖
 PV圖
 
 討論：
 關于項目“基線”的建立
 “贏得值”系統(tǒng)在實際項目中應用的不同模式
 
 
第三階段： 項目的執(zhí)行過程
 
Wrkshp 8: 沙盤項目的執(zhí)行（建造過程）
 
這個環(huán)節(jié)由8個Wrkshp 構成（WS 1 – 8）, 持續(xù)一天的時間，當中包含4個匯報周期、3個重要里程碑，3次項目例會，在每一個例會中形成項目階段性報告，并對項目計劃進行相應調整。
 
其中幾個重要的環(huán)節(jié)包括：
 
里程碑1： 第一次項目績效分析與績效報告
 
 績效分析
 項目例會
 項目績效報告
 
 討論：
 項目的匯報周期與“節(jié)奏感”的建立
 工作-文檔-溝通 三者的平衡
 
里程碑2： 第二次項目績效分析與“項目健康度”分析
   
介紹“項目健康度”的概念與應用
 
 項目健康度分析
 項目健康度量化評估表
 項目績效報告
 
 討論：
 項目狀態(tài)（績效）與項目趨勢（健康度）
 三色指示燈的建立（量化方式）
 
里程碑3： 變更評估與第三次項目績效分析
 
 項目變更
 項目變更評估
 項目績效報告
 項目計劃的更新與調整
 
 討論：
 關于“項目變更”的深度討論
 變更機制與項目經理的職責
 
項目結束： 項目評估報告與知識庫
 收尾
 項目驗收過程
 項目評估報告
 
 討論：
 “知識庫”的建立
 關于“成功可復制性”的深度討論