中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行巔峰講座（秦楊勇）

課程收益：
對(duì)集團(tuán)管控、平衡計(jì)分卡的全新認(rèn)識(shí)與思考
與最頂尖的咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流
與其它集團(tuán)公司的管理者共同開展分組實(shí)操演練
學(xué)習(xí)掌握集團(tuán)管控與平衡計(jì)分卡實(shí)踐操作工具
從IT視角如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控與平衡計(jì)分卡落地


課程大綱：

第一天  集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐（時(shí)間安排：6小時(shí)）

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第一部分 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn) 頭腦風(fēng)暴：集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)是什么？ 1. 集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯(cuò)誤思潮： 治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論 2. 集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的揭密 3. 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案： 3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃   3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)   3．3管控流程與組織變革   3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化 4. 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)操作五步法 第一步 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷 第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 第三步 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì) 第四步 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控 案例——神華、中糧、華潤(rùn)、固特異、ABP民營(yíng)集團(tuán)管控案例 5. 佐佳咨詢集團(tuán)管控診斷模型介紹 6. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)操作簡(jiǎn)介

2	第二部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì) 1． 什么是集團(tuán)管控模式三分法？ 2． 金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn) 3． 不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài) 4． 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征 5． 集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法 案例——洛克西德-馬丁、美國(guó)雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)　 分小組討論：某集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)案例分析
3	第三部分 母子公司治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分+組織功能定位 1. 母子公司治理模式 1．1子公司類型與股權(quán)關(guān)系；1．2母子公司董事會(huì)類型；1．3子公司董事會(huì)控制目標(biāo)與控制力；1．4集團(tuán)總部如何建設(shè)產(chǎn)權(quán)代表決策支持系統(tǒng)；1．5董事會(huì)機(jī)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則 2. 母子公司管控權(quán)責(zé)劃分 混合所有制國(guó)際與國(guó)內(nèi)案例分享： 洛克西德-馬丁、波音公司、諾斯羅普-格魯門、三菱集團(tuán)；中國(guó)建材、中聯(lián)重科、中航工業(yè)、中船重工 2．1不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分 3．母子公司組織功能定位 3．1管控權(quán)責(zé)劃分與組織功能定位 3．2不同管控模式下總部組織功能定位的特點(diǎn) 案例——GE公司、淡聯(lián)等公司治理模式設(shè)計(jì)、某集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分示例
4	第四部分 管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)　 1． 管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系 2． 組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系 3． 管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法 3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研  3．2管控流程規(guī)劃  3．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置 3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實(shí)施切換 4． 管理流程與管控子功能關(guān)系 戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等流程操作關(guān)注點(diǎn) 5． 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別） 6． 管控流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系 案例：波音公司、空客A380等國(guó)際集團(tuán)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理案例 分小組討論：集團(tuán)管控流程優(yōu)化案例分析

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第五部分 集團(tuán)人力資源與文化管控 1. 集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點(diǎn) 1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃   1．2核心人才人力資源管控 （人才庫(kù)建立、核心人才任職資格評(píng)價(jià)、繼任計(jì)劃、培訓(xùn)與輪崗計(jì)劃）  1．3外派人員管理 (任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)）  1．4集團(tuán)人力資源管理輸出   1．5子公司人力資源監(jiān)督控制 （人力資源審計(jì)、人力資源報(bào)告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會(huì)）  1．6投資并購(gòu)中的人力資源管理   1．7集團(tuán)本部人力資源管理 2. 集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè) 案例：某國(guó)有與某民營(yíng)集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例

第二天  平衡計(jì)分卡中國(guó)最佳實(shí)踐（時(shí)間安排：6小時(shí)）

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第一部分 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案 互動(dòng)：企業(yè)管理核心是什么 1. 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因 2. 有效公司戰(zhàn)略分解與落地三大關(guān)鍵要素：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略 3. 描述、衡量、管理戰(zhàn)略的有效工具——平衡計(jì)分卡 4. 平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識(shí)  認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)系；  平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程；  平衡計(jì)分卡全球與中國(guó)最佳實(shí)踐介紹； 5. 平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地的五個(gè)步驟 6. 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第一步——前期準(zhǔn)備 案例：深圳ABP股份、福特汽車、美孚石油、美國(guó)州政府、中航工業(yè)、EFD（中國(guó)）等

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第二部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第二步 ——運(yùn)用戰(zhàn)略地圖實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效 引例 1. 戰(zhàn)略無(wú)法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長(zhǎng)篇大論 2. 如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效？ 3. 戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識(shí)：公司多層次的戰(zhàn)略 4. 如何以戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來(lái)簡(jiǎn)化《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》的操作程序?   認(rèn)識(shí)《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》   戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：  1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程 2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程 3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計(jì)分卡》對(duì)接 4）《平衡計(jì)分卡》與《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃》對(duì)接  5. 將公司戰(zhàn)略地圖融入《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》  案例： 巴西大眾、寶馬金融、塔塔公司、EFD（中國(guó)）、山西潞安集團(tuán)、瀘天化股份、美國(guó)陸軍總部等戰(zhàn)略地圖

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第三部分  運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第三步 ——鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效評(píng)價(jià) 1. 戰(zhàn)略無(wú)法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失 2. 如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？ 3. 鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS 什么是KPI？什么是GS？ 如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？ 注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法 4．設(shè)計(jì)組織與員工《績(jī)效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟 （以部門、崗位為例）  部門戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解  部門職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)  匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查  填寫《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫(kù)）  設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績(jī)效考核表》 穿插組織與員工個(gè)體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)操作案例講解  課堂案例分析1：價(jià)值樹模型推導(dǎo)考核指標(biāo)演示  課堂案例分析2：指標(biāo)分解實(shí)戰(zhàn)演示  課堂案例分析3：指標(biāo)檢查實(shí)戰(zhàn)演示  課堂案例分析4：指標(biāo)解釋表實(shí)戰(zhàn)演示  課堂案例分析5：《績(jī)效考核表》實(shí)戰(zhàn)演示 案例：國(guó)家電網(wǎng)、美宜佳、山重建機(jī)、長(zhǎng)安汽車、EFD中國(guó)、瀘天化股份等

4	第四部分運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第四步 ——設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)作監(jiān)督系統(tǒng) 1. 戰(zhàn)略無(wú)法分解與落地的關(guān)鍵因素2——運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制缺失 2. 如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制？ 3. 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略與績(jī)效管理流程與制度：  戰(zhàn)略與績(jī)效管控整體流程介紹； 1）戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督、評(píng)估與修訂流程 2）績(jī)效管理循環(huán)流程  需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績(jī)效管控績(jī)效實(shí)施？  如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？  如何有效跟蹤戰(zhàn)略與績(jī)效，執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效指導(dǎo)與反饋？ 1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng) （KPI、計(jì)劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤） 2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)議 （會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程） 3）部門績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議 （會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程） 4）戰(zhàn)略績(jī)效述職報(bào)告 （格式與述職要求）  如何防止戰(zhàn)略KPI與行動(dòng)計(jì)劃等指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？  如何開展一對(duì)一的組織與員工個(gè)體績(jī)效面談？  如何進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效考核計(jì)分并與薪酬激勵(lì)手段掛鉤？  如何處理戰(zhàn)略績(jī)效管理中考核申訴？  為確保戰(zhàn)略績(jī)效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？ 案例介紹：某汽車公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略與績(jī)效管理監(jiān)督體系設(shè)計(jì)
5	第五部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第五步 ——平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換與實(shí)施  運(yùn)行切換實(shí)施的兩大階段 試運(yùn)行與正式運(yùn)行  運(yùn)行切換實(shí)施注意的幾大問題  為什么有些組織沒能從平衡計(jì)分卡項(xiàng)目中得到預(yù)期效果？  中國(guó)企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡體系應(yīng)當(dāng)注意的問題
6	第六部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第六步 ——平衡計(jì)分卡軟件實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略日常管控、跟蹤與分析  如何建立“保障企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的IT架構(gòu)平臺(tái)”實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控  通過戰(zhàn)略圖、卡、表，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，績(jī)效考核表聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落實(shí)到目標(biāo)與責(zé)任、愿力及能力
7	現(xiàn)場(chǎng)答疑

講師介紹：
秦楊勇 先生
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班課程的客座教授
曾經(jīng)受邀為國(guó)務(wù)院國(guó)資委、?？谑袊?guó)資委、上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院、上海交大海外教育學(xué)院、中航大學(xué)、華電集團(tuán)黨校、山西潞安集團(tuán)黨校等機(jī)構(gòu)為其培訓(xùn)班學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)
秦先生是我國(guó)企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國(guó)推動(dòng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績(jī)效管理》、《集團(tuán)人力資源管控》、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》等系列叢書由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟(jì)管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、中國(guó)華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)兵器裝備集團(tuán)、長(zhǎng)安汽車股份、中國(guó)儲(chǔ)備糧總公司、飛樂股份滬工電器、山西潞安集團(tuán)、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、瀘天化股份、中國(guó)人民保險(xiǎn)公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國(guó)）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、山重建機(jī)有限公司、中國(guó)運(yùn)載火箭研究院等企業(yè)。