以客戶為中心的流程型組織與華為無敵鐵軍鐵三角（王老師）

戰(zhàn)略執(zhí)行不得力，如何讓干部承擔(dān)變革責(zé)任，推進(jìn)流程例行化，實(shí)現(xiàn)責(zé)任下移，解放核心管理人員，提升組織擴(kuò)張能力？

跨部門協(xié)同效率低，對客戶需求的響應(yīng)和交付慢，如何通過端到端流程變革提升組織的產(chǎn)出能力和盈利能力？

流程對人的依賴性高，職業(yè)化人才缺乏，培養(yǎng)人速度慢，如何通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，加速組織的職業(yè)化轉(zhuǎn)型？

流程變革準(zhǔn)備度低，推進(jìn)流程變革與優(yōu)化阻力大，如何通過流程變革技術(shù)的應(yīng)用，降低變革風(fēng)險(xiǎn)，提升變革成功率？

企業(yè)組織變革的目標(biāo)：從職能型組織到流程型組織，從粗放式增長到價(jià)值驅(qū)動型增長

課程大綱：

一、為什么要打造流程型組織

1、什么是流程型組織

2、流程型組織帶來什么變化

責(zé)任下移與前移——用流程解放管理者

從管控到服務(wù)——用流程創(chuàng)造價(jià)值

從本位到全局——用干部輪崗機(jī)制實(shí)現(xiàn)人才輩出

不僅要做大，關(guān)鍵要做強(qiáng)——用流程打造敏捷和專業(yè)的組織

3、管理者應(yīng)該具備什么樣的變革意識和變革責(zé)任

4、通過流程和組織變革打造流程型組織

5、企業(yè)流程成熟度測評——從現(xiàn)狀到未來

二、支撐戰(zhàn)略績效提升的流程變革

1、戰(zhàn)略驅(qū)動的變革規(guī)劃

2、變革委員會與變革項(xiàng)目辦公室的運(yùn)作機(jī)制

3、流程變革實(shí)施的步驟

識別需要重點(diǎn)提升的戰(zhàn)略績效指標(biāo)

指標(biāo)對標(biāo)，確定績效改進(jìn)目標(biāo)

識別影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵流程

確定變革范圍，策劃變革項(xiàng)目

關(guān)注流程現(xiàn)狀——建模與度量

流程差距分析與診斷，識別流程優(yōu)化機(jī)會點(diǎn)

流程重設(shè)計(jì)和組織適配

實(shí)施新流程

項(xiàng)目成果評估與驗(yàn)收

三、構(gòu)建流程變革長效機(jī)制—將流程變革活動常態(tài)化

1、什么是流程生命周期管理

2、流程管理的治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式

3、流程建設(shè)的考核與激勵

4、流程審計(jì)運(yùn)作機(jī)制——確保流程的有效執(zhí)行

5、流程優(yōu)化運(yùn)作機(jī)制——確保流程的持續(xù)優(yōu)化

6、流程管理IT平臺應(yīng)用

6月22日周四 從魏武卒到鐵三角——無敵的銷售鐵軍

我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。

努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。 ——華為公司任正非總裁

銷售是一個企業(yè)存在的基礎(chǔ)，沒有訂單的企業(yè)，無論有多么高尚的情懷，多么宏大的愿景，都無法長久的生存。擁有一支能征慣戰(zhàn)的銷售強(qiáng)軍是很多老板心中的夢想。一個無敵的銷售鐵軍應(yīng)該是什么樣子的？如何提升我們的指揮藝術(shù)，即使弱勢中也能奪取項(xiàng)目的成功？

鐵三角是一種面向客戶的以項(xiàng)目為核心的作戰(zhàn)單元，其目的是：發(fā)現(xiàn)機(jī)會，咬住機(jī)會，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，從而完成組織的目標(biāo)。

鐵三角關(guān)系，并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是目標(biāo)導(dǎo)向、生死與共、聚焦客戶需求的作戰(zhàn)單元。他們的使命是：滿足客戶需求，成就客戶的理想，完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

鐵三角是企業(yè)中真正直接面對客戶的組織，企業(yè)的價(jià)值傳遞需要由他們來完成。時代在進(jìn)步，企業(yè)之間的競爭越發(fā)殘酷，最終能存活下來的一定是深刻理解客戶需求、持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時又善于運(yùn)用資源的企業(yè)。

鐵三角的精髓是為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。熟練運(yùn)用鐵三角兵法，在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時，企業(yè)的整體資源才能高效協(xié)同。

企業(yè)面臨的銷售困局：

1. 項(xiàng)目成敗依賴個人式的英雄，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)協(xié)同能力弱。

2. 效仿業(yè)界標(biāo)桿的鐵三角運(yùn)作有形而無實(shí)，推諉扯皮，鐵三角變成了三角鐵。

3. 部門各自為政，相互間溝通不暢，信息不共享，各部門對客戶的承諾不一致。

4. 客戶接口涉及多個部門人員，關(guān)系復(fù)雜。在與客戶接觸時，每個人只關(guān)心自

己負(fù)責(zé)領(lǐng)域的一畝三分田，導(dǎo)致客戶需求遺漏，解決方法不能滿足客戶需求，交付問題也層出不窮。

5. 對客戶的需求更多的是被動響應(yīng)，難以主動把握客戶深層次需求。

6. 基層組織作戰(zhàn)方式與作戰(zhàn)能力陳舊，無法適應(yīng)新業(yè)務(wù)新市場對市場體系的要

求。

前華為流程質(zhì)量部部長、海外銷售管理專家以華為15年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，與大家研討學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)鐵三角組織發(fā)展歷程以及為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，打造市場體系能打硬仗的基層作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，通過對市場體系業(yè)務(wù)流程的梳理，了解在商業(yè)機(jī)會的不同階段，鐵三角如何發(fā)揮獨(dú)特價(jià)值，以及團(tuán)隊(duì)管理的方法、工具、日常運(yùn)作，包含常用的工具如權(quán)力地圖，痛苦鏈等在項(xiàng)目中的應(yīng)用。

課程大綱：

一、 鐵三角是什么

1. 什么是鐵三角？

2. 鐵三角的能力階段

3. 企業(yè)一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)中常見問題與困惑

二、 鐵三角組織的獨(dú)特價(jià)值

1. 營銷業(yè)務(wù)體系框架以及鐵三角價(jià)值呈現(xiàn)

2. 提升能力捕捉市場商機(jī)

3. 團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式確保項(xiàng)目成功

4. 鐵三角對營銷體系流程化建設(shè)的價(jià)值

三、 鐵三角在商機(jī)管理中的價(jià)值呈現(xiàn)

1. 什么是商機(jī)管理

2. 如何運(yùn)用鐵三角進(jìn)行商機(jī)捕獲（學(xué)習(xí)美軍特種作戰(zhàn)）

3. 在商機(jī)培育中呈現(xiàn)鐵三角價(jià)值

4. 商機(jī)轉(zhuǎn)化過程中鐵三角責(zé)任的變遷

四、 鐵三角在銷售項(xiàng)目中的價(jià)值呈現(xiàn)

1. 銷售項(xiàng)目管理中的業(yè)務(wù)分層理念（項(xiàng)目制鐵三角與系統(tǒng)部鐵三角）

2. 項(xiàng)目啟動階段

3. 項(xiàng)目計(jì)劃階段

4. 項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控階段

5. 項(xiàng)目收尾階段

五、 鐵三角的組織支撐

1. 鐵三角模式的構(gòu)成體系

2. 鐵三角組織涉及的角色與職責(zé)

主講嘉賓：

華為公司質(zhì)量部總監(jiān)、審計(jì)部總監(jiān)、流程優(yōu)化管理部總監(jiān)——陳老師

管理工程學(xué)博士，流程管理及組織變革頂尖實(shí)務(wù)專家，擁有18年的流程管理和變革管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

曾擔(dān)任華為公司質(zhì)量部總監(jiān)、審計(jì)部總監(jiān)、流程優(yōu)化管理部總監(jiān)等職位，并兼任華為ISO管理者代表、高級行政干部培訓(xùn)中心高級講師。參與了多個公司級流程變革項(xiàng)目的策劃與實(shí)施，也領(lǐng)導(dǎo)過幾十個跨部門流程改進(jìn)項(xiàng)目。作為流程管理部第一任總監(jiān)，建立了華為流程管理機(jī)制，將公司流程優(yōu)化管理工作例行化。

為阿里巴巴、騰訊、網(wǎng)易、中糧、美的、海信、?？低暋⒚膳＜瘓F(tuán)、中石油、中石化等眾多知名企業(yè)提供專業(yè)的流程優(yōu)化培訓(xùn)和咨詢服務(wù)。

華為流程質(zhì)量部部長、海外銷售管理專家——王老師

14年華為工作經(jīng)驗(yàn)，歷任某地區(qū)代表處總經(jīng)辦主任、地區(qū)部流程質(zhì)量部部長、海外銷售管理專家等職務(wù)。

在承擔(dān)地區(qū)部、代表處銷售管理期間，負(fù)責(zé)LTC、MCR、ITR等集團(tuán)級重大變革項(xiàng)目在一線的試點(diǎn)落地，對于機(jī)會點(diǎn)到訂貨，客戶關(guān)系管理等業(yè)務(wù)有著深厚理論基礎(chǔ)和豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

在承擔(dān)地區(qū)部流程質(zhì)量部部長期間，主導(dǎo)地區(qū)部及國家層面管理架構(gòu)、流程設(shè)計(jì)和綜合變革。組織參與并完成華為LTC流程兩大全球樣板點(diǎn)之一 —— 土耳其樣板點(diǎn)建設(shè)。

學(xué)員對象：

為領(lǐng)先型和快速增長企業(yè)的高層管理者量身設(shè)計(jì)。他們均在組織內(nèi)擔(dān)負(fù)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的重要責(zé)任。

學(xué)員通常包括：

公司CEO/總裁、高級副總裁及副總裁

流程經(jīng)理、營銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、資深銷售骨干、營銷骨干、客戶經(jīng)理、交付經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、采購經(jīng)理

主要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人

職能部門負(fù)責(zé)人