內部控制與風險管理體系構建與運行

第一部分：引言

1、風險無處不在……
2、由日常行為看內控本質
 日常生活中樸素的內控行為和風險防范思想
 制衡——內部控制的本質之一
 監(jiān)控——內部控制的本質之二
 激勵——內部控制的本質之三
和尚分粥故事的啟示
3、由國內外風險案例看內控
 美國世通公司案例
 英國巴林銀行案例
 中航油新加波公司案例
 四川長虹案例
 ……
4、內部控制與舞弊理論
5、企業(yè)不同發(fā)展階段對內控的需求程度

第二部分：內部控制的來龍去脈
1、內部控制的概念
2、現(xiàn)代內部控制的起源與發(fā)展
 內部牽制階段
 內部控制制度階段
 內部控制結構階段
 內部控制整體框架階段
亂世用重典——《薩班斯•奧克斯利法案》
從內部控制整體框架到風險管理整合框架的演進
（1）什么是COSO
（2）COSO1992《內部控制-整合框架》“五要素” 介紹
（3）COSO2004《風險管理—整合框架》“八要素” 介紹
（4）《內部控制—整體框架》與《風險管理—整合框架》的對照

3、我國內部控制的發(fā)展歷程
 起步階段
 發(fā)展階段
 規(guī)范整合階段
 中國內控體系的整體框架
（1）coso對中國的影響
（2）中國企業(yè)的內控發(fā)展
（3）中國企業(yè)的風險管理
（4）內部控制與風險管理的融合

4、內部控制的種類
 會計控制與管理控制
 一般控制和應用控制
 主導型控制與補償性控制
 預防式控制和偵察式控制
 事前控制、事中控制和事后控制

第三部分：解讀內部控制基本規(guī)范
一、內控基本規(guī)范概況
二、內控基本規(guī)范的內容—15557  
三、內部控制目標關系圖
四、內部控制的五個要素
1、內部環(huán)境
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第1號—組織架構
案例：國美法人治理控制權之爭
案例：中核康日新涉案調查
案例：陳同海雙規(guī)思考——央企領導人的高壓線在哪里？
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第2號—發(fā)展戰(zhàn)略
案例：春都敗在無關多元化戰(zhàn)略
案例：美國汽車三大巨頭乞求救援——企業(yè)戰(zhàn)略風險
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第3號—人力資源
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第4號—社會責任
案例：“霸道”豐田緣何道歉——企業(yè)擴張和質量安全風險
案例：“達芬奇事件”：披“洋皮”賣假貨
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第5號—企業(yè)文化
案例：富士康員工跳樓魔咒—營運模式和企業(yè)文化風險
2、風險評估
 風險識別1——風險因素
 風險識別2——識別方法（風險矩陣）
 風險識別2——判定標準
 風險應對
案例：某企業(yè)集團風險識別
3、控制活動
 不相容職務分離
 授權批準
 會計系統(tǒng)（記錄報告）
 財產(chǎn)保護（資產(chǎn)保全）
 預算控制  
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第15號—全面預算
 運營分析控制
 案例：劉姝威600字短文擊碎藍田股份神話
 案例：郎咸平一篇演講與“科龍系”崩潰
 績效考評控制
案例：某企業(yè)績效考評體系
 內部審計控制
 風險預警與危機管理
4、信息與溝通
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第17號—內部信息傳遞
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第18號—信息系統(tǒng)
5、內部監(jiān)督
監(jiān)督類型
案例：小會計玩轉2億元

第四部分：解讀內部控制應用指引
一、內部控制配套指引概況
二、關于內部控制應用指引
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第6號—資金活動
案例：銀行還可以信賴嗎？——銀行風險和控制
   案例：德隆的財務戰(zhàn)略
   案例：三九集團財務營運管理
   貨幣資金管理關鍵控制措施
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第7號—采購業(yè)務
采購與付款循環(huán)關鍵控制點
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第8號—資產(chǎn)管理
案例：娃哈哈商標權
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第9號—銷售業(yè)務
銷售與收款循環(huán)關鍵控制點
案例：APEX事件后 長虹如何管理應收賬款
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第10號—研究開發(fā)
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第12號—擔保業(yè)務
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第13號—業(yè)務外包
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第14號—財務報告
案例：安然帝國毀滅在誰的手上？—企業(yè)會計風險背后
案例：大唐電信財務報告迷霧
 說明：企業(yè)內部控制應用指引第16號—合同管理

第五部分：企業(yè)如何構建和運行內部控制體系
1、構建內部控制體系總體思路（“四步一循環(huán)”）
2、內控梳理對標
 成立專屬部門
 確定梳理范圍
 實施風險評估
 整理現(xiàn)有制度
 辨識內控環(huán)節(jié)
 對標管理規(guī)范
3、內控整改固化
 記錄內控缺陷
 設計整改方案
 完善內控制度
 更新內控文件
4、內控自評
 制定監(jiān)督制度
 開展自我評價
 跟蹤缺陷整改
 編制自評報告
5、內控審計
 進行模擬審計
 提供所需證據(jù)
 出具管理聲明
 披露審計報告

第六部分：內部控制體系實施注意事項
1、實施機制
2、領導理念要轉變
3、非財務（審計）部門要主動
4、基本框架要清晰
5、原有制度要梳理
6、走出內控實施誤區(qū)
7、清楚內控的局限性
8、堅定的變革

    楊立國，中華企管培訓網(wǎng)特邀講師，國際注冊咨詢師(CMC)，中國注冊會計師（CPA），工程師，工商管理碩士（MBA），實戰(zhàn)派財務和管理咨詢專家。清華大學、復旦大學、上海交通大學、華中科技大學等高校EMBA班和財務總監(jiān)班特聘講師。

資歷背景
    十年央企（特大型航空制造企業(yè)）從業(yè)經(jīng)歷，從車間技術員做起，歷任技術主管、企管處長、副總經(jīng)理等職，負責過技術、生產(chǎn)、企管、財務等多個領域的工作，熟悉企業(yè)的整體運作。期間，組織和參與了公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、結構調整、并購重組、質量技術攻關、財務系統(tǒng)變革等多項重要工作，為提升企業(yè)整體管理水平和競爭能力做出了較大貢獻。
    八年管理研究和咨詢從業(yè)經(jīng)歷，曾承擔上海視野經(jīng)濟研究所副所長、咨詢總監(jiān)。曾擔任中國商飛、中國航天科技四川研究院、中國航空工業(yè)洪都集團、開灤集團、東風本田、濰柴動力、湘潭電機、許繼電氣、金堆城鉬業(yè)、東貝集團、淄礦集團等多個中央企業(yè)、上市公司和大型企業(yè)集團的高級財務和管理顧問，尤其以集團管控、財務戰(zhàn)略、全面預算管理、內部控制、成本管理等見長。依靠先進的理念和豐富的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，從企業(yè)家決策視角出發(fā)，為企業(yè)提供務實的咨詢方案，并通過系統(tǒng)的培訓輔導企業(yè)實施，促使方案有效落地。其還在在復旦大學管理學院、清華大學深圳研究生院、華中科技大學管理學院、東方視野遠程培訓中心等機構多次發(fā)表演講，收到學員的普遍歡迎。

所獲榮譽
    2006年榮獲“中國有影響力的500名管理咨詢專家”
    國家人事部管理咨詢師水平考試《財務管理咨詢》主要參編人員
    “2005年度中國企業(yè)管理咨詢精品案例” —全面預算管理案例主編人員

授課風格
    工程師背景，授課邏輯思維清晰；十年央企技術、管理、財務工作經(jīng)驗，授課務實，生動；
八年管理咨詢經(jīng)歷，領導過多個咨詢項目，案例豐富，實戰(zhàn)性強；不乏戰(zhàn)略高度，卻又簡明易懂；視角獨特，生動活潑。