內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系構(gòu)建與運(yùn)行

第一部分：引言

1、風(fēng)險無處不在……
2、由日常行為看內(nèi)控本質(zhì)
 日常生活中樸素的內(nèi)控行為和風(fēng)險防范思想
 制衡——內(nèi)部控制的本質(zhì)之一
 監(jiān)控——內(nèi)部控制的本質(zhì)之二
 激勵——內(nèi)部控制的本質(zhì)之三
和尚分粥故事的啟示
3、由國內(nèi)外風(fēng)險案例看內(nèi)控
 美國世通公司案例
 英國巴林銀行案例
 中航油新加波公司案例
 四川長虹案例
 ……
4、內(nèi)部控制與舞弊理論
5、企業(yè)不同發(fā)展階段對內(nèi)控的需求程度

第二部分：內(nèi)部控制的來龍去脈
1、內(nèi)部控制的概念
2、現(xiàn)代內(nèi)部控制的起源與發(fā)展
 內(nèi)部牽制階段
 內(nèi)部控制制度階段
 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段
 內(nèi)部控制整體框架階段
亂世用重典——《薩班斯•奧克斯利法案》
從內(nèi)部控制整體框架到風(fēng)險管理整合框架的演進(jìn)
（1）什么是COSO
（2）COSO1992《內(nèi)部控制-整合框架》“五要素” 介紹
（3）COSO2004《風(fēng)險管理—整合框架》“八要素” 介紹
（4）《內(nèi)部控制—整體框架》與《風(fēng)險管理—整合框架》的對照

3、我國內(nèi)部控制的發(fā)展歷程
 起步階段
 發(fā)展階段
 規(guī)范整合階段
 中國內(nèi)控體系的整體框架
（1）coso對中國的影響
（2）中國企業(yè)的內(nèi)控發(fā)展
（3）中國企業(yè)的風(fēng)險管理
（4）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合

4、內(nèi)部控制的種類
 會計控制與管理控制
 一般控制和應(yīng)用控制
 主導(dǎo)型控制與補(bǔ)償性控制
 預(yù)防式控制和偵察式控制
 事前控制、事中控制和事后控制

第三部分：解讀內(nèi)部控制基本規(guī)范
一、內(nèi)控基本規(guī)范概況
二、內(nèi)控基本規(guī)范的內(nèi)容—15557  
三、內(nèi)部控制目標(biāo)關(guān)系圖
四、內(nèi)部控制的五個要素
1、內(nèi)部環(huán)境
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號—組織架構(gòu)
案例：國美法人治理控制權(quán)之爭
案例：中核康日新涉案調(diào)查
案例：陳同海雙規(guī)思考——央企領(lǐng)導(dǎo)人的高壓線在哪里？
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號—發(fā)展戰(zhàn)略
案例：春都敗在無關(guān)多元化戰(zhàn)略
案例：美國汽車三大巨頭乞求救援——企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號—人力資源
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號—社會責(zé)任
案例：“霸道”豐田緣何道歉——企業(yè)擴(kuò)張和質(zhì)量安全風(fēng)險
案例：“達(dá)芬奇事件”：披“洋皮”賣假貨
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號—企業(yè)文化
案例：富士康員工跳樓魔咒—營運(yùn)模式和企業(yè)文化風(fēng)險
2、風(fēng)險評估
 風(fēng)險識別1——風(fēng)險因素
 風(fēng)險識別2——識別方法（風(fēng)險矩陣）
 風(fēng)險識別2——判定標(biāo)準(zhǔn)
 風(fēng)險應(yīng)對
案例：某企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險識別
3、控制活動
 不相容職務(wù)分離
 授權(quán)批準(zhǔn)
 會計系統(tǒng)（記錄報告）
 財產(chǎn)保護(hù)（資產(chǎn)保全）
 預(yù)算控制  
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號—全面預(yù)算
 運(yùn)營分析控制
 案例：劉姝威600字短文擊碎藍(lán)田股份神話
 案例：郎咸平一篇演講與“科龍系”崩潰
 績效考評控制
案例：某企業(yè)績效考評體系
 內(nèi)部審計控制
 風(fēng)險預(yù)警與危機(jī)管理
4、信息與溝通
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號—內(nèi)部信息傳遞
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號—信息系統(tǒng)
5、內(nèi)部監(jiān)督
監(jiān)督類型
案例：小會計玩轉(zhuǎn)2億元

第四部分：解讀內(nèi)部控制應(yīng)用指引
一、內(nèi)部控制配套指引概況
二、關(guān)于內(nèi)部控制應(yīng)用指引
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號—資金活動
案例：銀行還可以信賴嗎？——銀行風(fēng)險和控制
   案例：德隆的財務(wù)戰(zhàn)略
   案例：三九集團(tuán)財務(wù)營運(yùn)管理
   貨幣資金管理關(guān)鍵控制措施
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號—采購業(yè)務(wù)
采購與付款循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號—資產(chǎn)管理
案例：娃哈哈商標(biāo)權(quán)
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號—銷售業(yè)務(wù)
銷售與收款循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)
案例：APEX事件后 長虹如何管理應(yīng)收賬款
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號—研究開發(fā)
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號—擔(dān)保業(yè)務(wù)
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號—業(yè)務(wù)外包
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號—財務(wù)報告
案例：安然帝國毀滅在誰的手上？—企業(yè)會計風(fēng)險背后
案例：大唐電信財務(wù)報告迷霧
 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號—合同管理

第五部分：企業(yè)如何構(gòu)建和運(yùn)行內(nèi)部控制體系
1、構(gòu)建內(nèi)部控制體系總體思路（“四步一循環(huán)”）
2、內(nèi)控梳理對標(biāo)
 成立專屬部門
 確定梳理范圍
 實(shí)施風(fēng)險評估
 整理現(xiàn)有制度
 辨識內(nèi)控環(huán)節(jié)
 對標(biāo)管理規(guī)范
3、內(nèi)控整改固化
 記錄內(nèi)控缺陷
 設(shè)計整改方案
 完善內(nèi)控制度
 更新內(nèi)控文件
4、內(nèi)控自評
 制定監(jiān)督制度
 開展自我評價
 跟蹤缺陷整改
 編制自評報告
5、內(nèi)控審計
 進(jìn)行模擬審計
 提供所需證據(jù)
 出具管理聲明
 披露審計報告

第六部分：內(nèi)部控制體系實(shí)施注意事項(xiàng)
1、實(shí)施機(jī)制
2、領(lǐng)導(dǎo)理念要轉(zhuǎn)變
3、非財務(wù)（審計）部門要主動
4、基本框架要清晰
5、原有制度要梳理
6、走出內(nèi)控實(shí)施誤區(qū)
7、清楚內(nèi)控的局限性
8、堅定的變革

    楊立國，中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀講師，國際注冊咨詢師(CMC)，中國注冊會計師（CPA），工程師，工商管理碩士（MBA），實(shí)戰(zhàn)派財務(wù)和管理咨詢專家。清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、華中科技大學(xué)等高校EMBA班和財務(wù)總監(jiān)班特聘講師。

資歷背景
    十年央企（特大型航空制造企業(yè)）從業(yè)經(jīng)歷，從車間技術(shù)員做起，歷任技術(shù)主管、企管處長、副總經(jīng)理等職，負(fù)責(zé)過技術(shù)、生產(chǎn)、企管、財務(wù)等多個領(lǐng)域的工作，熟悉企業(yè)的整體運(yùn)作。期間，組織和參與了公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、結(jié)構(gòu)調(diào)整、并購重組、質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)、財務(wù)系統(tǒng)變革等多項(xiàng)重要工作，為提升企業(yè)整體管理水平和競爭能力做出了較大貢獻(xiàn)。
    八年管理研究和咨詢從業(yè)經(jīng)歷，曾承擔(dān)上海視野經(jīng)濟(jì)研究所副所長、咨詢總監(jiān)。曾擔(dān)任中國商飛、中國航天科技四川研究院、中國航空工業(yè)洪都集團(tuán)、開灤集團(tuán)、東風(fēng)本田、濰柴動力、湘潭電機(jī)、許繼電氣、金堆城鉬業(yè)、東貝集團(tuán)、淄礦集團(tuán)等多個中央企業(yè)、上市公司和大型企業(yè)集團(tuán)的高級財務(wù)和管理顧問，尤其以集團(tuán)管控、財務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、成本管理等見長。依靠先進(jìn)的理念和豐富的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)家決策視角出發(fā)，為企業(yè)提供務(wù)實(shí)的咨詢方案，并通過系統(tǒng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)企業(yè)實(shí)施，促使方案有效落地。其還在在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院、清華大學(xué)深圳研究生院、華中科技大學(xué)管理學(xué)院、東方視野遠(yuǎn)程培訓(xùn)中心等機(jī)構(gòu)多次發(fā)表演講，收到學(xué)員的普遍歡迎。

所獲榮譽(yù)
    2006年榮獲“中國有影響力的500名管理咨詢專家”
    國家人事部管理咨詢師水平考試《財務(wù)管理咨詢》主要參編人員
    “2005年度中國企業(yè)管理咨詢精品案例” —全面預(yù)算管理案例主編人員

授課風(fēng)格
    工程師背景，授課邏輯思維清晰；十年央企技術(shù)、管理、財務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，授課務(wù)實(shí)，生動；
八年管理咨詢經(jīng)歷，領(lǐng)導(dǎo)過多個咨詢項(xiàng)目，案例豐富，實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)；不乏戰(zhàn)略高度，卻又簡明易懂；視角獨(dú)特，生動活潑。