內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建與運(yùn)行

第一部分：引言

1、風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在……
2、由日常行為看內(nèi)控本質(zhì)
 日常生活中樸素的內(nèi)控行為和風(fēng)險(xiǎn)防范思想
 制衡——內(nèi)部控制的本質(zhì)之一
 監(jiān)控——內(nèi)部控制的本質(zhì)之二
 激勵(lì)——內(nèi)部控制的本質(zhì)之三
和尚分粥故事的啟示
3、由國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)案例看內(nèi)控
 美國(guó)世通公司案例
 英國(guó)巴林銀行案例
 中航油新加波公司案例
 四川長(zhǎng)虹案例
 ……
4、內(nèi)部控制與舞弊理論
5、企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)內(nèi)控的需求程度

第二部分：內(nèi)部控制的來(lái)龍去脈
1、內(nèi)部控制的概念
2、現(xiàn)代內(nèi)部控制的起源與發(fā)展
 內(nèi)部牽制階段
 內(nèi)部控制制度階段
 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段
 內(nèi)部控制整體框架階段
亂世用重典——《薩班斯•奧克斯利法案》
從內(nèi)部控制整體框架到風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的演進(jìn)
（1）什么是COSO
（2）COSO1992《內(nèi)部控制-整合框架》“五要素” 介紹
（3）COSO2004《風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》“八要素” 介紹
（4）《內(nèi)部控制—整體框架》與《風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》的對(duì)照

3、我國(guó)內(nèi)部控制的發(fā)展歷程
 起步階段
 發(fā)展階段
 規(guī)范整合階段
 中國(guó)內(nèi)控體系的整體框架
（1）coso對(duì)中國(guó)的影響
（2）中國(guó)企業(yè)的內(nèi)控發(fā)展
（3）中國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理
（4）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合

4、內(nèi)部控制的種類(lèi)
 會(huì)計(jì)控制與管理控制
 一般控制和應(yīng)用控制
 主導(dǎo)型控制與補(bǔ)償性控制
 預(yù)防式控制和偵察式控制
 事前控制、事中控制和事后控制

第三部分：解讀內(nèi)部控制基本規(guī)范
一、內(nèi)控基本規(guī)范概況
二、內(nèi)控基本規(guī)范的內(nèi)容—15557  
三、內(nèi)部控制目標(biāo)關(guān)系圖
四、內(nèi)部控制的五個(gè)要素
1、內(nèi)部環(huán)境
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)—組織架構(gòu)
案例：國(guó)美法人治理控制權(quán)之爭(zhēng)
案例：中核康日新涉案調(diào)查
案例：陳同海雙規(guī)思考——央企領(lǐng)導(dǎo)人的高壓線(xiàn)在哪里？
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)—發(fā)展戰(zhàn)略
案例：春都敗在無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略
案例：美國(guó)汽車(chē)三大巨頭乞求救援——企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號(hào)—人力資源
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)—社會(huì)責(zé)任
案例：“霸道”豐田緣何道歉——企業(yè)擴(kuò)張和質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)
案例：“達(dá)芬奇事件”：披“洋皮”賣(mài)假貨
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)—企業(yè)文化
案例：富士康員工跳樓魔咒—營(yíng)運(yùn)模式和企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)
2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別1——風(fēng)險(xiǎn)因素
 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別2——識(shí)別方法（風(fēng)險(xiǎn)矩陣）
 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別2——判定標(biāo)準(zhǔn)
 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)
案例：某企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
3、控制活動(dòng)
 不相容職務(wù)分離
 授權(quán)批準(zhǔn)
 會(huì)計(jì)系統(tǒng)（記錄報(bào)告）
 財(cái)產(chǎn)保護(hù)（資產(chǎn)保全）
 預(yù)算控制  
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)—全面預(yù)算
 運(yùn)營(yíng)分析控制
 案例：劉姝威600字短文擊碎藍(lán)田股份神話(huà)
 案例：郎咸平一篇演講與“科龍系”崩潰
 績(jī)效考評(píng)控制
案例：某企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系
 內(nèi)部審計(jì)控制
 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與危機(jī)管理
4、信息與溝通
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號(hào)—內(nèi)部信息傳遞
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號(hào)—信息系統(tǒng)
5、內(nèi)部監(jiān)督
監(jiān)督類(lèi)型
案例：小會(huì)計(jì)玩轉(zhuǎn)2億元

第四部分：解讀內(nèi)部控制應(yīng)用指引
一、內(nèi)部控制配套指引概況
二、關(guān)于內(nèi)部控制應(yīng)用指引
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)—資金活動(dòng)
案例：銀行還可以信賴(lài)嗎？——銀行風(fēng)險(xiǎn)和控制
   案例：德隆的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
   案例：三九集團(tuán)財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)管理
   貨幣資金管理關(guān)鍵控制措施
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)—采購(gòu)業(yè)務(wù)
采購(gòu)與付款循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號(hào)—資產(chǎn)管理
案例：娃哈哈商標(biāo)權(quán)
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)—銷(xiāo)售業(yè)務(wù)
銷(xiāo)售與收款循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)
案例：APEX事件后 長(zhǎng)虹如何管理應(yīng)收賬款
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號(hào)—研究開(kāi)發(fā)
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)—擔(dān)保業(yè)務(wù)
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)—業(yè)務(wù)外包
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)—財(cái)務(wù)報(bào)告
案例：安然帝國(guó)毀滅在誰(shuí)的手上？—企業(yè)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)背后
案例：大唐電信財(cái)務(wù)報(bào)告迷霧
 說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)—合同管理

第五部分：企業(yè)如何構(gòu)建和運(yùn)行內(nèi)部控制體系
1、構(gòu)建內(nèi)部控制體系總體思路（“四步一循環(huán)”）
2、內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)
 成立專(zhuān)屬部門(mén)
 確定梳理范圍
 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
 整理現(xiàn)有制度
 辨識(shí)內(nèi)控環(huán)節(jié)
 對(duì)標(biāo)管理規(guī)范
3、內(nèi)控整改固化
 記錄內(nèi)控缺陷
 設(shè)計(jì)整改方案
 完善內(nèi)控制度
 更新內(nèi)控文件
4、內(nèi)控自評(píng)
 制定監(jiān)督制度
 開(kāi)展自我評(píng)價(jià)
 跟蹤缺陷整改
 編制自評(píng)報(bào)告
5、內(nèi)控審計(jì)
 進(jìn)行模擬審計(jì)
 提供所需證據(jù)
 出具管理聲明
 披露審計(jì)報(bào)告

第六部分：內(nèi)部控制體系實(shí)施注意事項(xiàng)
1、實(shí)施機(jī)制
2、領(lǐng)導(dǎo)理念要轉(zhuǎn)變
3、非財(cái)務(wù)（審計(jì)）部門(mén)要主動(dòng)
4、基本框架要清晰
5、原有制度要梳理
6、走出內(nèi)控實(shí)施誤區(qū)
7、清楚內(nèi)控的局限性
8、堅(jiān)定的變革

    楊立國(guó)，中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀講師，國(guó)際注冊(cè)咨詢(xún)師(CMC)，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師（CPA），工程師，工商管理碩士（MBA），實(shí)戰(zhàn)派財(cái)務(wù)和管理咨詢(xún)專(zhuān)家。清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、華中科技大學(xué)等高校EMBA班和財(cái)務(wù)總監(jiān)班特聘講師。

資歷背景
    十年央企（特大型航空制造企業(yè)）從業(yè)經(jīng)歷，從車(chē)間技術(shù)員做起，歷任技術(shù)主管、企管處長(zhǎng)、副總經(jīng)理等職，負(fù)責(zé)過(guò)技術(shù)、生產(chǎn)、企管、財(cái)務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域的工作，熟悉企業(yè)的整體運(yùn)作。期間，組織和參與了公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、結(jié)構(gòu)調(diào)整、并購(gòu)重組、質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)變革等多項(xiàng)重要工作，為提升企業(yè)整體管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力做出了較大貢獻(xiàn)。
    八年管理研究和咨詢(xún)從業(yè)經(jīng)歷，曾承擔(dān)上海視野經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)、咨詢(xún)總監(jiān)。曾擔(dān)任中國(guó)商飛、中國(guó)航天科技四川研究院、中國(guó)航空工業(yè)洪都集團(tuán)、開(kāi)灤集團(tuán)、東風(fēng)本田、濰柴動(dòng)力、湘潭電機(jī)、許繼電氣、金堆城鉬業(yè)、東貝集團(tuán)、淄礦集團(tuán)等多個(gè)中央企業(yè)、上市公司和大型企業(yè)集團(tuán)的高級(jí)財(cái)務(wù)和管理顧問(wèn)，尤其以集團(tuán)管控、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、成本管理等見(jiàn)長(zhǎng)。依靠先進(jìn)的理念和豐富的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)家決策視角出發(fā)，為企業(yè)提供務(wù)實(shí)的咨詢(xún)方案，并通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)企業(yè)實(shí)施，促使方案有效落地。其還在在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院、清華大學(xué)深圳研究生院、華中科技大學(xué)管理學(xué)院、東方視野遠(yuǎn)程培訓(xùn)中心等機(jī)構(gòu)多次發(fā)表演講，收到學(xué)員的普遍歡迎。

所獲榮譽(yù)
    2006年榮獲“中國(guó)有影響力的500名管理咨詢(xún)專(zhuān)家”
    國(guó)家人事部管理咨詢(xún)師水平考試《財(cái)務(wù)管理咨詢(xún)》主要參編人員
    “2005年度中國(guó)企業(yè)管理咨詢(xún)精品案例” —全面預(yù)算管理案例主編人員

授課風(fēng)格
    工程師背景，授課邏輯思維清晰；十年央企技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，授課務(wù)實(shí)，生動(dòng)；
八年管理咨詢(xún)經(jīng)歷，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目，案例豐富，實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)；不乏戰(zhàn)略高度，卻又簡(jiǎn)明易懂；視角獨(dú)特，生動(dòng)活潑。