中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的道路選擇與實(shí)戰(zhàn)要領(lǐng)

　　近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)正在掀起令世人震驚的“大手筆”海外擴(kuò)張行動(dòng)，其規(guī)模之大速度之快令《華爾街日?qǐng)?bào)》驚呼：“從石油到鐵礦，從芯片到彩電，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)世界”。
　　然而， 我們要冷靜看待這個(gè)問(wèn)題，要有運(yùn)籌帷幄、決勝千里之外的眼光及能力， 不能頭腦過(guò)熱。我們要清醒的認(rèn)識(shí)到，我們中國(guó)企業(yè)海外發(fā)展取得了一些可喜的成績(jī)：如華為集團(tuán)海外擴(kuò)張進(jìn)展迅猛，2005年的50%以上的銷(xiāo)售額來(lái)自海外，并且獲得高額利潤(rùn)。再如， 新聯(lián)想集團(tuán)在收購(gòu)IBMPC后的第一季度內(nèi), 馬上獲得了盈利, 使多年虧損的IBM PC部有了扭虧為盈, 并為聯(lián)想在全球范圍內(nèi)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
　　然而，在海外發(fā)展的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)正在經(jīng)歷著 “海外擴(kuò)張綜合癥“的病痛， 其結(jié)果往往不如預(yù)想中的那么好。 中國(guó)公司必須認(rèn)識(shí)到， 在全球的競(jìng)爭(zhēng)， 依靠中國(guó)企業(yè)本土的打法及隊(duì)伍， 不可能成功。 企業(yè)國(guó)際化需要新的思維， 新的智慧， 新的隊(duì)伍， 新的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)， 新的能力， 才有可能取得成功。
 
課程內(nèi)容：
模塊一  中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn) （1小時(shí)）
1．中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化熱潮
a)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化規(guī)模與速度
b)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化的問(wèn)題與挑戰(zhàn)
2．為什么要走國(guó)際化道路？
a)　中國(guó)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有四大抉擇
b)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的四大驅(qū)動(dòng)力
3．路在何方？ ―― 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的三大戰(zhàn)略迷失
a)戰(zhàn)略迷失１：許多中國(guó)公司海外擴(kuò)張目的不清
b)戰(zhàn)略迷失2：中國(guó)公司海外擴(kuò)張缺乏適合的戰(zhàn)略定位及方向
c)戰(zhàn)略迷失３：國(guó)際化并購(gòu)成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化冒險(xiǎn)行為
 
模塊二  中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路探索(3 小時(shí))
1.回到根本上-- 中國(guó)企業(yè)走國(guó)際化要符合自己的戰(zhàn)略規(guī)劃
a)國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境分析
b)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)分析
c)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析
d)價(jià)值鏈分析方法
e)明確的戰(zhàn)略定位及方向

2.市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略――中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路的選擇
a)海外并購(gòu)不等于國(guó)際化――國(guó)際化戰(zhàn)略途徑有多種選擇
b)進(jìn)退有余 ――“進(jìn)有三條路， 退有三條路”的戰(zhàn)略規(guī)劃法

3.一個(gè)富有操作性的模式 ―― 戰(zhàn)略路線圖（Strategic Spectrum）
a)外部合作式(External Corporation ―Tactical Transactions)
i.定義
ii.應(yīng)具備的條件
iii.合作方式：
與銷(xiāo)售商合作(Preferred Vendors)
供應(yīng)商合作( Preferred Suppliers)
授權(quán)模式（One Way Licensing）
資產(chǎn)使用式(Equity Investment)
貼標(biāo)式（OEM）
iv 案例與實(shí)戰(zhàn)
溫州的星火燎原式
長(zhǎng)虹的代理式
b) 戰(zhàn)略聯(lián)盟式(Extended Corporation－Strategic Alliances)
i.定義
ii.應(yīng)具備的條件
iii.戰(zhàn)略聯(lián)盟方式
整合授權(quán)式 （Cross Licensing）
戰(zhàn)略合作式 （Strategic Business Partnering）
連鎖加盟(Franchise Alliances)
資產(chǎn)聯(lián)盟(Equity Partnerships)
合資共建公司(Joint Ventures)
iv    案例與實(shí)戰(zhàn)：
格蘭仕的OEM戰(zhàn)略
海爾的合資廠
c  內(nèi)部擴(kuò)張式(Internal Corporation- Internal Expansion)
i.定義
ii.應(yīng)具備的條件
iii.擴(kuò)張方式
合并 （Mergers）
收購(gòu)(Acquisitions)
分部建立(Subsidiaries)
iv.案例與實(shí)戰(zhàn)
海爾的獨(dú)立攻堅(jiān)發(fā)展式
華為的獨(dú)立遍地開(kāi)花式
聯(lián)想的一步登天式
TCL的快速并購(gòu)式
d  三大模式的利弊分析
e   三大模式的整合關(guān)系及對(duì)企業(yè)海外發(fā)展的方向指導(dǎo)
f   我們從外國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路能學(xué)到什么？
歐美企業(yè)的國(guó)際化道路
日韓的企業(yè)國(guó)際化道路
g   我們從中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路能學(xué)到什么？
聯(lián)想靠IBM的技術(shù)、品牌及網(wǎng)絡(luò)―― “借船出海”之路
華為的“技術(shù)領(lǐng)先—先易后難―漸入佳境”巾幗英雄之路
海爾的“品牌當(dāng)先—先難后易―登高望遠(yuǎn)”的攻堅(jiān)之路
TCL的“成本核心－并購(gòu)重組”的快速發(fā)展之路

4.企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略途徑的衡量體系
a)戰(zhàn)略方案要有可衡量的指標(biāo)體系（STROI）
b)市場(chǎng)強(qiáng)度(Market Strength)
c)組織能力(Organizational Capability)
d)革新的能力(Innovative Capacity)
e)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(Competitive Advantage)
f)財(cái)務(wù)收獲(Financial Gain)
5.案例與實(shí)戰(zhàn)――怎樣評(píng)估中國(guó)企業(yè)國(guó)際化先鋒者的道路？
 
模塊三  中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) ―― “六步操作法”（AAP）（7小時(shí)）
1.戰(zhàn)略定位(Strategic Positioning)
i.戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素分析(Strategic Drivers)
ii.價(jià)值定位分析(Value Propositions)
iii.成敗因素分析(Success Factors and Failure Factors)
iv.3－維分析 （Three-Dimensional Fit）
v.先鋒團(tuán)隊(duì)組建(Champions)

2．方式探索(Alliance Anlytics)
i.合作方調(diào)研(Candidate Research)
ii.財(cái)務(wù)目標(biāo) （Financials）
iii.風(fēng)險(xiǎn)分析(Risk Evaluation)
iv.投資回報(bào)分析(STROI)

3． 合作伙伴談判 （Negotiations）
i.雙贏的定位(Win-Win)
ii.方式方法的探索(Architecture Building)
iii.備忘錄的作用(Memorandum of Understanding)

4.運(yùn)營(yíng)規(guī)劃(Operations Planning)
i.市場(chǎng)及客戶的關(guān)系(Customer Relationships)
ii.管理責(zé)任(Management Issues)
iii.運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定(Operational Business Plan)

5.架構(gòu)的形成 (Structuring)
i.控制問(wèn)題(Governance & Control)
ii.合作架構(gòu)(Organizational Structure)
iii.商業(yè)分析(Business Analysis)
iv.法律合同(Legal Agreement)

6．聯(lián)盟管理 （Alliance Management）
i.產(chǎn)品及服務(wù)(Product & Service Delivery)
ii.領(lǐng)導(dǎo)與管理(Leadership & Management)
iii.績(jī)效評(píng)估(Performance Measurements)
iv.戰(zhàn)略突破(Strategic Breakthrough)
v.應(yīng)變策略(Adapting to Change)
 
模塊四   討論與總結(jié) （1小時(shí)）
1. 互動(dòng)練習(xí)： 問(wèn)題與解答
2.個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃咨詢(xún)
3.整個(gè)課程的濃縮與提升

　　中華企管培訓(xùn)網(wǎng)培訓(xùn)講師，著名的全球領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家、總裁教練；全球領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)盟創(chuàng)始人；美國(guó)CIIS大學(xué)博士生導(dǎo)師；美國(guó)弗吉尼亞ODU大學(xué)博士學(xué)位；美國(guó)CIIS大學(xué)博士學(xué)位；清華大學(xué)總裁班教授；北京大學(xué)總裁班教授。

　　美國(guó)Saybrook University及St Mary College, Carlifornia碩士和博士導(dǎo)師，領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)業(yè)；豐富的管理經(jīng)驗(yàn)：曾在1989年與人合作在美創(chuàng)建中國(guó)村餐飲，用賣(mài)當(dāng)勞的方法來(lái)戰(zhàn)勝附近的麥當(dāng)勞、肯德基及漢堡王，曾先后任世界百?gòu)?qiáng)公司Texaco常年項(xiàng)目經(jīng)理、美國(guó)PVG中國(guó)首席（CEO）；以“文武雙全專(zhuān)家”著稱(chēng)，為中外企業(yè)六百余家客戶提供培訓(xùn)和咨詢(xún)服務(wù)，超過(guò)1000場(chǎng)的培訓(xùn)與演講經(jīng)歷，受訓(xùn)學(xué)員來(lái)自全球十余個(gè)國(guó)家達(dá)二萬(wàn)余人；超越教練方法論創(chuàng)始人、5－維競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)創(chuàng)始人、NLP意識(shí)結(jié)構(gòu)法（VLM）創(chuàng)始人、“3－Step Coaching”教練術(shù)創(chuàng)始人；具有外企高管背景的實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師、全國(guó)多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)簽約講師、企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)師；中英文雙語(yǔ)授課能力，曾在26歲時(shí)（1988年）赴美國(guó)教英語(yǔ)，并有英文著作多本；在32歲時(shí)成為美國(guó)CIIS大學(xué)管理博導(dǎo)、核心教授，擔(dān)綱領(lǐng)導(dǎo)力教練課程，有“全美最年輕的管理博導(dǎo)”之稱(chēng)。

　　以?xún)?yōu)秀的成績(jī)?cè)谖迥陜?nèi)取得美國(guó)著名大學(xué)管理碩士（Antioch University）、管理博士學(xué)位（Old Dominion University），他正在完成他的美國(guó)CIIS大學(xué)第二博士學(xué)位，有“中國(guó)首位科班出身的管理專(zhuān)家”之稱(chēng)；美國(guó)哈佛大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)業(yè)證書(shū)；在2006年成為世界頂級(jí)出版社SAGE的首位華人作者，出版《Synergic Inquiry（融合論）》，銷(xiāo)往世界各地，成為世界級(jí)管理專(zhuān)家；并于2010年在中信出版社出版中國(guó)首本總裁教練專(zhuān)著《打造總裁》；2011年在機(jī)工出版社出版《融合力》。