集團化母子公司財務管控與整合預算（謝志華）

全面預算管理考驗的是企業(yè)先"預"、再"算"和后"花"的能力，本課程將通過大量的操作演示與案例分析，為學員展現(xiàn)一個系統(tǒng)、科學的預算管理體系，幫助學員了解預算的合理編制及其有效實施，發(fā)掘在預算管理中可能會出現(xiàn)的陷阱和紕漏并學習成功的解決方案，讓學員們能夠真正拿好全面預算管理與控制這根"指揮棒"，指引企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展道路上穩(wěn)步前進！

【課程目標】
培育世界一流企業(yè)集團管理領袖

【課程收益】
了解企業(yè)計劃與控制的流程和步驟
明確預算的計劃和控制體系以及戰(zhàn)略性預算的編制
掌握預算編制的方法，并學會綜合運用這些方法進行全面預算編制
了解公司人員對預算的影響
把握預算編制的流程和編制內(nèi)容
重點解決銷售預算、產(chǎn)量預算、采購預算等預算編制中存在的問題
明確預算的回顧、分析與評估對業(yè)績考核和管理中的作用

 
【課程背景】
傳統(tǒng)管理面臨兩難困惑：
（一）集權與分權難以協(xié)同。本質(zhì)上最好的集權就是有效的分權，分權職責明確并相互協(xié)調(diào)一致，本身就實現(xiàn)了集權的要求。
（二）分工與協(xié)作難以一致。分工以后的協(xié)作本質(zhì)上取決于分工體系的內(nèi)在聯(lián)系，以及以何種方式實現(xiàn)這種內(nèi)在聯(lián)系。顯然，這種方式必然具有對所有功能性質(zhì)不同的分工的高度一體性。
（三）專業(yè)管理與綜合管理難以互相融合。在專業(yè)化、專家化管理的今天，人們更需要一種綜合管理優(yōu)勢，不僅使各專業(yè)管理造成的各專業(yè)領域的優(yōu)勢最大，而且使它們的聚合優(yōu)勢也最大。
（四）決策與執(zhí)行難以協(xié)作。本質(zhì)上決策不是唯一為企業(yè)最高領域或當局作出。本著干什么、管什么，就決定什么的原則，決策應是企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的事情。最好的兩者協(xié)調(diào)就是人人都對自己的事情進行決策，并完成自己設定的決策目標，這也是民主管理的實質(zhì)。在權、責、利界定清晰的體系中，每個部門、崗位都會擁有決策權和執(zhí)行職責。
（五）內(nèi)部行為的非市場化與必須明確界定各利益主體的權、責、利的矛盾。本質(zhì)上講，有效界定各部門、崗位的權、責、利，既在于何種方式界定，也在于各利益主體是否按市場討價還價的方式來確定自身的權、責、利。還要各利益主體是自身確定或參與確定自身的權、責、利，就會認可這種界定，就被視為合理。即使確有缺陷，在以后的內(nèi)部討價還價中就會逐漸清除，這里關鍵是企業(yè)內(nèi)部討價還價的市場模擬體系或機制的產(chǎn)生。
（六）被動執(zhí)行與積極進取難以對接。一方面在企業(yè)必須按照管理層次，下層服從上層，執(zhí)行者服從決策者，另一方面卻又抹殺和抑制了各部門、各崗位員工積極主動執(zhí)行決策，去爭取最優(yōu)結果，達成最好目標的內(nèi)在潛力和沖動。最好的執(zhí)行是執(zhí)行者千方百計不僅把任務完成，而且完成得越多越好。任務只是目標的底線，而超越底線才是我們的目標，或許任務的作用是調(diào)動各利益主體的積極性，如果有一種機制足以把人們激活，任務或目標，或決策的被動執(zhí)行就變得毫無意義，人們都在想多做、做好。
（七）重復與創(chuàng)新難以實現(xiàn)貫通?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)，管理的規(guī)范和標準化確實使人們習慣于重復，也厭煩于重復。但任何企業(yè)的生命和活力在于創(chuàng)新，不僅在于最高決策者的創(chuàng)新，也在于每個崗位、部門的創(chuàng)新，企業(yè)必須擁有一個創(chuàng)新體系，而這取決于創(chuàng)新機制的建立。
（八）個體利益與整體利益不易結合。本質(zhì)上企業(yè)中各利益主體都有自身的個體利益，正是這種個體利益才構成為企業(yè)潛力的基礎，個體利益的充分實現(xiàn)才可以為整體利益的實現(xiàn)提供前提。但是一旦個體利益背離整體利益時，個體利益和整體利益都不好實現(xiàn)。我們的看法是如何在滿足個體利益的同時也是整體利益最大。關鍵是兩種利益的協(xié)調(diào)機制。
（九）雇主與雇員難以達成相互的信賴。本質(zhì)上兩者是管與被管的關系，雇主雇用人，雇員受雇于人，地位之差易于導致離心、忠誠和歸宿的缺乏。管理本質(zhì)上是使雇員也處在雇主的地位，以致于使他們有主人感、歸宿感和使命感。企業(yè)不是或不只是雇主的，而且也是大伙的。這無疑會增加雇員的決策參與和利益的分配要求。
（十）業(yè)務管理與價值管理難以有機結合。業(yè)務在追求數(shù)量和質(zhì)量的過程中，常常忘掉了價值比較和價值最優(yōu)，而價值卻無法銜接到業(yè)務行為中去。在以實現(xiàn)企業(yè)價值化的今天，業(yè)務創(chuàng)造價值，價值成為業(yè)務的動因和歸宿，唯其如此才會達成協(xié)同。
（十一）現(xiàn)實利益與戰(zhàn)略考慮難以融為一體。本質(zhì)上最好、最大的利益是長期化的最多。但現(xiàn)實地說，任何經(jīng)營者、員工都有追求現(xiàn)實利益的沖動。協(xié)同兩者必須是把現(xiàn)實利益寓于戰(zhàn)略發(fā)展之中。戰(zhàn)略往往只被最高管理當局考慮，員工卻成為了一個個既得利益者。我們認為，戰(zhàn)略考慮不僅是高層的事，也是員工的責任。如何實現(xiàn)現(xiàn)實利益與戰(zhàn)略發(fā)展的一致，如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略思考，無疑需要一種機制。
（十二）過程控制與結果考核不能聯(lián)成一體。最好的管理表現(xiàn)為過程控制已自動生成了結果，這需要動態(tài)的過程管理，也就是按照設定的目標，讓整個企業(yè)經(jīng)營過程逼近目標。
傳統(tǒng)的財務預算作為一種財務指標體系所表達的權、責、利體系是難以解決上述面臨的兩難問題，這種預算強調(diào)指標的作用，強調(diào)執(zhí)行指標所規(guī)定的任務，強調(diào)價值目標。當然，它無法實現(xiàn)管理整合的根本使命。
 
【課程內(nèi)容】