任職資格體系與員工能力發(fā)展（范金）

  公司業(yè)務(wù)發(fā)展策略需要在短期內(nèi)迅速擴(kuò)充公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，但對(duì)于員工能力培養(yǎng)缺位，人才關(guān)鍵時(shí)刻供給滿足不了要求
  在公司業(yè)務(wù)人員數(shù)量和運(yùn)營成本迅速提升的同時(shí)，經(jīng)營業(yè)績并沒有得到相應(yīng)的提升，公司對(duì)人才的選拔和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)不清晰
  員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通，員工晉升缺乏合理依據(jù)，個(gè)人的職位等級(jí)和薪酬水平長期無法改善。個(gè)人發(fā)展空間受到限制，出現(xiàn)人才流失。
 
課程目標(biāo)：
1、學(xué)習(xí)構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法和認(rèn)證
2、學(xué)習(xí)建立人員雙重晉升機(jī)制
3、了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評(píng)價(jià)
4、學(xué)習(xí)建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進(jìn)高績效團(tuán)隊(duì)形成
5、樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
 
課程大綱 
一、任職資格的價(jià)值典范
1、中國企業(yè)面臨的核心人才困境
a)專業(yè)技術(shù)人才，特別是研發(fā)人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)，以及薪酬激勵(lì)問題如何解決？
b)針對(duì)某個(gè)目標(biāo)崗位，如何準(zhǔn)備識(shí)人、用人，選拔人才？
c)如何快速培養(yǎng)人才？如何培養(yǎng)后備人才梯隊(duì)？

2、能力管理的正本清源——厘清素質(zhì)模型、勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力、任職資格等相關(guān)概念
對(duì)比分析：某IT企業(yè)研發(fā)人才的素質(zhì)模型，某企業(yè)人力資源管理崗位序列的勝任素質(zhì)

3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
討論：華為推行任職資格效果分析

4、企業(yè)核心人才管理的整體解決方案

二、任職資格體系設(shè)計(jì)——構(gòu)建雙重晉升發(fā)展體系
一）職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)
1、任職資格體系的組成及各部分關(guān)系

2、概念澄清：職位、崗位、能力
案例：某IT企業(yè)職位、崗位設(shè)置，以及人崗匹配方案

3、職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵
討論：職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該基于崗位晉升，還是基于能力發(fā)展？

4、構(gòu)建雙重晉升通道的價(jià)值
案例：華為的五級(jí)雙通道

5、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)
案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分（IT行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、汽車行業(yè)等）
案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計(jì)存在的問題

6、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展通道的二維模型——專業(yè)深度與廣度
討論：人力資源通道設(shè)計(jì)模型

7、管理類職業(yè)發(fā)展通道的三維模型——管人、管事、管平臺(tái)

8、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)過程演示、案例分享
演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

9、級(jí)別、級(jí)等的設(shè)置規(guī)則

10、通道各級(jí)別人員數(shù)量/比例控制規(guī)則

二）任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
1、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的組成（經(jīng)驗(yàn)+能力+業(yè)績）
討論：為什么用績效考核、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)員工的能力水平存在問題？
討論：任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)各組成維度應(yīng)用方案

2、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（經(jīng)驗(yàn)）的設(shè)計(jì)方法

3、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)績）的設(shè)計(jì)方法

4、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（能力——必備知識(shí)）的設(shè)計(jì)方法
案例：HR各專業(yè)的必備知識(shí)

5、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（能力——專業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)計(jì)方法——由行為看能力
討論：研發(fā)人員、營銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項(xiàng)提煉
案例：素質(zhì)要項(xiàng)分級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

6、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（能力——工作技能標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)計(jì)方法、舉證庫的設(shè)計(jì)
案例：研發(fā)類、管理類、人力資源類工作技能標(biāo)準(zhǔn)
演練：專業(yè)技能等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

三、專業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)
1、任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)的幾種模式、優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比

2、任職資格等級(jí)認(rèn)證流程框架

3、任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)小組的構(gòu)成、專家評(píng)委的管理
案例：某汽車公司專家評(píng)委管理辦法

4、員工準(zhǔn)備材料技巧
案例：某員工準(zhǔn)備的認(rèn)證評(píng)價(jià)材料

5、評(píng)委結(jié)構(gòu)化提問技巧——STAR

6、認(rèn)證評(píng)價(jià)結(jié)果的管理
案例：認(rèn)證評(píng)價(jià)結(jié)果

7、任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)分享

8、任職資格體系與薪酬體系的對(duì)接
a)多種“固定薪酬”結(jié)構(gòu)下，任職資格體系與薪酬體系的對(duì)接方案
b)員工定薪與調(diào)薪
案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對(duì)接方案

9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施

四、管理者勝任力標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估
1、管理類任職資格與領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別與聯(lián)系

2、領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種架構(gòu)——混合式、分層式
案例：某企業(yè)管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型

3、管理者勝任力評(píng)估：360°測(cè)評(píng)+面談評(píng)估模式
案例：某手機(jī)公司中高層管理者勝任力評(píng)估樣例

4、管理者勝任力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用——九宮圖

5、管理者勝任力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用——“領(lǐng)導(dǎo)、管理二維圖”

五、人才選拔與培養(yǎng)
1、兩種人才選拔的差異——目標(biāo)崗位人才選拔、后備人才選拔

2、人才選拔方法經(jīng)歷的四個(gè)階段及發(fā)展趨勢(shì)

3、人崗匹配
案例：某企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的選拔

4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP）人才？

5、人才培養(yǎng)721模型
舉例：人才培養(yǎng)721方案
舉例：基于能力評(píng)估的指導(dǎo)方案（IDP：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）
討論：為什么學(xué)習(xí)地圖建設(shè)實(shí)施效果不理想？

6、基于任職資格體系的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)

7、人才梯隊(duì)建設(shè)面面觀、傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的誤區(qū)
案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？
案例：行業(yè)中典型的人才梯隊(duì)建設(shè)

8、人才梯隊(duì)建設(shè)：資源池模型
案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊(duì)建設(shè)

培訓(xùn)講師：范金（Jason Fan）
人力資源管理專家，5年華為工作經(jīng)歷，歷任戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系設(shè)計(jì)，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的設(shè)計(jì)與優(yōu)化?！度温氋Y格與員工能力管理》第一作者。專注于人力資源規(guī)劃與人才管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。
曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估、后備梯隊(duì)的選拔與培養(yǎng)、組織設(shè)計(jì)等項(xiàng)目。服務(wù)的客戶包括TCL集團(tuán)、玉柴機(jī)器、中集集團(tuán)、OPPO、中國電信、蒙牛集團(tuán)、中國銀聯(lián)、長安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長虹置業(yè)等。為長安集團(tuán)、創(chuàng)維集團(tuán)、伊利集團(tuán)、上汽集團(tuán)、宇通集團(tuán)、中集集團(tuán)、TCL集團(tuán)、順豐速運(yùn)集團(tuán)、南車時(shí)代、創(chuàng)維集團(tuán)、東軟集團(tuán)、中國銀聯(lián)等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等培訓(xùn)。