小批量多品種---生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)（姚老師）

 〖課程介紹〗 
 生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存控制(PMC)是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的心臟，在精益生產(chǎn)時(shí)代，PMC部門(mén)顯得尤為重要?，F(xiàn)列出一些PMC運(yùn)營(yíng)不當(dāng)易引發(fā)的問(wèn)題。
 （1）經(jīng)?；煜a(chǎn)管理與制造管理，沒(méi)有明確區(qū)分和界定兩者的職能；
 （2）忽視生產(chǎn)計(jì)劃的重要性，生產(chǎn)計(jì)劃體系混亂，生產(chǎn)計(jì)劃頻變，計(jì)劃失去了其指導(dǎo)意義；
 （3）物料控制方面：該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的倉(cāng)庫(kù)一大堆，生產(chǎn)計(jì)劃有變化，但物料計(jì)劃未修改，導(dǎo)致物料庫(kù)存積壓；
 （4）生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更，生產(chǎn)管理者天天救火，生產(chǎn)線(xiàn)怨聲載道，交期經(jīng)常延誤，客戶(hù)抱怨不斷；
 （5）物料呆滯，庫(kù)存積壓資金無(wú)人管，究其根源在于PMC職能；
 （6）面對(duì)多品種小批量的生產(chǎn)方式，只能以庫(kù)存為代價(jià)去接單，無(wú)法適應(yīng)精益時(shí)代的變革；
 （7）PMC組織結(jié)構(gòu)不健全，生產(chǎn)計(jì)劃與物控流程不清晰，職責(zé)不明確,出了問(wèn)題誰(shuí)都沒(méi)責(zé)任。
 
 〖課程目標(biāo)〗 
    在多品種小批量的精益生產(chǎn)時(shí)代，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)越來(lái)越發(fā)揮其重要職能，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的核心部門(mén)，PMC統(tǒng)籌著公司資金、信息、物流、人力資源、前端市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能，是企業(yè)生產(chǎn)和物流運(yùn)作的總指揮和總調(diào)度。應(yīng)對(duì)精益時(shí)代和企業(yè)微利時(shí)代，由于市場(chǎng)的變化莫測(cè)，導(dǎo)致公司生產(chǎn)計(jì)劃頻變，由于生產(chǎn)計(jì)劃頻變導(dǎo)致公司物料控制、采購(gòu)控制、庫(kù)存控制、呆滯料控制變得更復(fù)雜，物料占企業(yè)資金的比率在不斷攀升，一般達(dá)到55%—80%之間。在當(dāng)今時(shí)代，結(jié)合國(guó)內(nèi)外企業(yè)PMC規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)，參考并收集了大量成熟PMC案例，精心開(kāi)發(fā)PMC課程，旨在幫助制造業(yè)的管理者提升PMC控制水平，更好地適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
 
 〖課程大綱〗 
 第一篇：生產(chǎn)計(jì)劃
 第一部分：生產(chǎn)方式導(dǎo)論
 1.按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為三類(lèi)生產(chǎn)方式
 a.備貨型生產(chǎn)（MTS）的特點(diǎn)
 b.訂貨生產(chǎn)方式（MTO=ODM+OEM）的特點(diǎn)
 c.混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）的特點(diǎn)
 2.按批量大小分
 a.大批量生產(chǎn)方式的特點(diǎn)
 b.多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn)
 c.單件生產(chǎn)方式的特點(diǎn)
 3.按時(shí)間延續(xù)性分
 a.間斷性生產(chǎn)方式特點(diǎn)　　
 b.連續(xù)性生產(chǎn)方式特點(diǎn)
 4.精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)
 a.追求生產(chǎn)均衡化
 b.追求生產(chǎn)的同步化
 c.追求“一個(gè)流”生產(chǎn)
 5.生產(chǎn)計(jì)劃模式取決于生產(chǎn)方式
 
 第二部分：生產(chǎn)管理(PMC)的組織結(jié)構(gòu)
 1.制造管理與生產(chǎn)管理的職能分離
 2.生產(chǎn)管理的職能定位及追求的目標(biāo)
 3.PMC（生產(chǎn)管理）=PC（計(jì)劃管理）+MC（物料管理）
 4.PC的職責(zé)、MC的職責(zé)、PC與MC間規(guī)范流程
 5.傳統(tǒng)的PMC結(jié)構(gòu)不適應(yīng)于生產(chǎn)管理的有效運(yùn)作
 6.規(guī)范的PMC組織結(jié)構(gòu)分析案例
 
 第三部分：主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)運(yùn)作
 1.需求的確定流程，需求=預(yù)測(cè)+訂單
 2.預(yù)測(cè)是生產(chǎn)計(jì)劃順利執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)
 3.合同評(píng)審關(guān)鍵管理因素
 4.預(yù)測(cè)與產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃
 5.預(yù)測(cè)模式及實(shí)務(wù)預(yù)測(cè)方法
 6.如何組織生產(chǎn)規(guī)劃會(huì)議協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃
 7.主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）周期滾動(dòng)規(guī)則
 8.主生產(chǎn)計(jì)劃的作用
 9.沒(méi)有規(guī)則和約定生產(chǎn)計(jì)劃方式，生產(chǎn)計(jì)劃將形同虛設(shè)
 
 第四部分：主生產(chǎn)計(jì)劃的編排
 1.主生產(chǎn)計(jì)劃編排流程及組織要求
 2.主生產(chǎn)計(jì)劃的基本形式
 3.某工廠季/月/周生產(chǎn)計(jì)劃編排案例剖析
 4.周生產(chǎn)計(jì)劃制定時(shí)須考慮四個(gè)關(guān)鍵因素
 5.計(jì)劃變更后的信息溝通流程
 6.生產(chǎn)計(jì)劃適用的基本表格形式
 7.生產(chǎn)進(jìn)度的控制方法
 8.生產(chǎn)進(jìn)度失控后的應(yīng)對(duì)處理案例
 9.如何應(yīng)對(duì)插單和緊急訂單案例
 
 第二篇：物料需求規(guī)劃與庫(kù)存控制
 第一部分:物料需求規(guī)劃基本概念
 1.MRP的基本原理及邏輯流程
 
 2.BOM的基本形式和作用
 3.毛需求與凈需求的展算方式
 4.現(xiàn)有庫(kù)存量、現(xiàn)有庫(kù)存可用量、庫(kù)存可用量、在途庫(kù)存量的區(qū)別
 5.何謂ATP量？ATP量作用是什么？
 6.供應(yīng)鏈（SCM）基本理念及操作案例
 7.ERP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之間相互關(guān)系
 8.ERP實(shí)施中基本步驟及實(shí)施中的八大忠告
 第二部分：物料需求計(jì)劃的制定
 1.通用性、常規(guī)性材料需求計(jì)劃的制定
 2.中長(zhǎng)期采購(gòu)周程（超過(guò)2個(gè)月）的物料需求計(jì)劃的制定
 3.中長(zhǎng)期生產(chǎn)周程零件、半成品需求計(jì)劃制定
 4.零件生產(chǎn)與外協(xié)加工生產(chǎn)計(jì)劃的制定
 5.工作指派方法與自制部品生產(chǎn)進(jìn)度的控制
 6.物料采購(gòu)計(jì)劃的滾動(dòng)規(guī)則（與供應(yīng)商約定規(guī)則）
 7.物料進(jìn)度跟催
 案例分享：企業(yè)實(shí)際排產(chǎn)案例、制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃體系案例
 集體討論：應(yīng)對(duì)計(jì)劃變動(dòng)頻繁的一些工作技巧和方法
 
 第三部分：物料采購(gòu)
 1.實(shí)用的訂購(gòu)方法
 a.固定訂購(gòu)批量法（Fixed Order Quantity）　
 b.經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法（EOQ法）
 c.固定時(shí)訂購(gòu)法（Fixed Period Requirements）
 d.凈需求訂購(gòu)法（Lot For Lot）
 e.復(fù)倉(cāng)法與訂購(gòu)點(diǎn)法
 2.庫(kù)存的分類(lèi)
 3.衡度庫(kù)存合理性的指標(biāo)：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)期計(jì)算和分析
 4.物料在庫(kù)天數(shù)分析和計(jì)算
 5.庫(kù)存積壓資金的原因分析
 6.降低庫(kù)存的有效途徑（安全庫(kù)存的設(shè)置,庫(kù)存的分類(lèi)管理,縮短采購(gòu)周期,提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性等十幾種具體方法）
 7.廣東某電子廠降低300萬(wàn)美元庫(kù)存行動(dòng)計(jì)劃案例
 8.某工廠材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分析案例
 9.庫(kù)存控制基本組織保障要求
 
 第四部分：庫(kù)存控制(Stock Control)
 1.影響倉(cāng)庫(kù)高效運(yùn)作的因素
 2.倉(cāng)庫(kù)日常作業(yè)與注意點(diǎn)
 3.有效處理呆滯料的途經(jīng)
 4.導(dǎo)致物料賬實(shí)不符的因素及不良后果
 5.循環(huán)盤(pán)點(diǎn)與定期盤(pán)點(diǎn)
 6.通過(guò)一些倉(cāng)庫(kù)的現(xiàn)場(chǎng)圖片，找到不足點(diǎn)并提出改善方法
 
 〖導(dǎo)師介紹〗（姚老師） 
 曾任職于某大型企業(yè)主管倉(cāng)儲(chǔ)、采購(gòu)供應(yīng)商管理、SOP、庫(kù)存控制等領(lǐng)域，擁有近十載的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)為某學(xué)院高級(jí)咨詢(xún)師。CSCMP美國(guó)供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)上海圓桌會(huì)執(zhí)委，ITC聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)組織/世界貿(mào)易組織高級(jí)講師。
 姚老師在課程設(shè)計(jì)上，注重實(shí)戰(zhàn)性，其幽默的授課風(fēng)格、充滿(mǎn)激情和出色的現(xiàn)場(chǎng)駕馭能力，廣受學(xué)員好評(píng)，曾多次被學(xué)員評(píng)為
 姚老師內(nèi)訓(xùn)和咨詢(xún)服務(wù)客戶(hù)（包含但不限于）法國(guó)圣戈班、山東煙草局、上海電氣、迪卡儂、海沃斯haworth、皇家飛利浦、上海醫(yī)藥集團(tuán)、聯(lián)合汽車(chē)、金創(chuàng)集團(tuán)、海爾集團(tuán)、方正集團(tuán)、中興通訊、富士康、圖特斯、龍旗控股、華勤通訊、通力電梯、天津飛踏集團(tuán)、宏旭模具、萬(wàn)集科技、貝朗醫(yī)療、德?tīng)柛襻t(yī)療、海沃機(jī)械等