研發(fā)成本管理高級(jí)實(shí)戰(zhàn)（劉勁松）

課程背景 
下面的的情形在國(guó)內(nèi)企業(yè)屢見不鮮:
提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)成本也提高了，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品反倒更賣不出去
為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道
質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒有一個(gè)好的解決思路和方法
不知道如何在產(chǎn)品各個(gè)組成部分之間進(jìn)行成本分布
公司要求進(jìn)行研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但總不能抓住核心，把團(tuán)隊(duì)建設(shè)和客戶價(jià)值結(jié)合起來(lái)
因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無(wú)法落地
產(chǎn)品開發(fā)過程中，預(yù)先設(shè)定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了
在QCT（質(zhì)量、成本、進(jìn)度）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于T（進(jìn)度）和C（成本）
……
產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度、客戶需求……都很重要，但是哪個(gè)更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時(shí)候如何進(jìn)行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項(xiàng)目管理三角形中尋求平衡，但往往結(jié)果是難以抓住重點(diǎn)，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價(jià)值。
本課程從產(chǎn)品的價(jià)值管理出發(fā)，綜合利用價(jià)值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的價(jià)值分析VA、質(zhì)量功能展開QFD、目標(biāo)成本設(shè)定/分解和設(shè)計(jì)等方法，從本質(zhì)上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度等之間沖突的方法。
 
培訓(xùn)收益 
理解產(chǎn)品質(zhì)量和成本沖突的根本原因和解決思路
掌握解決質(zhì)量成本沖突的本質(zhì)方法：抓住客戶核心需求并進(jìn)行有效的價(jià)值管理
學(xué)習(xí)華為、三星、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價(jià)值管理方法
掌握如何提供“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費(fèi)”
掌握避免“質(zhì)量過剩”而造成成本偏高的方法
掌握價(jià)值工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用
掌握如何根據(jù)客戶核心需求進(jìn)行質(zhì)量策劃和規(guī)格設(shè)計(jì)
掌握如何圍繞客戶核心需求進(jìn)行目標(biāo)成本分配和設(shè)計(jì)
了解產(chǎn)品質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構(gòu)建方法
 
培訓(xùn)特色 
系統(tǒng)化的課程內(nèi)容：基于客戶核心價(jià)值的質(zhì)量管理、成本管理和項(xiàng)目管理方法論。在介紹相關(guān)概念基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探討在產(chǎn)品研發(fā)過程中如何構(gòu)建質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)
課程采用互動(dòng)式教學(xué)，內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際應(yīng)用轉(zhuǎn)化能力
全程實(shí)戰(zhàn)演練：學(xué)員分組后，每組選定一個(gè)產(chǎn)品，按價(jià)值管理、質(zhì)量管理、成本管理的步驟全程演練，切實(shí)掌握相應(yīng)概念和方法。
講師是研發(fā)管理、價(jià)值工程、QFD和產(chǎn)品成本管理方面的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗(yàn)

課程大綱 
第一部分 案例和相關(guān)概念
1.1案例：若干領(lǐng)先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比
1.2兩種不同的經(jīng)營(yíng)方式及其轉(zhuǎn)變
1.2.1創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營(yíng)：重增長(zhǎng)輕盈利
1.2.2價(jià)值型經(jīng)營(yíng)：增長(zhǎng)和盈利并重
1.3什么是產(chǎn)品價(jià)值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關(guān)系
1.4成本領(lǐng)先是波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的源泉之一
1.5案例：Apple成本領(lǐng)先和差異化/價(jià)值戰(zhàn)略并不矛盾
1.6  iPhone 4/4S/5的成本分析
1.7成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實(shí)體的概念及其相互關(guān)系
1.8價(jià)值工程及其核心理念：V=F/C
1.9質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費(fèi)用和制造費(fèi)用
1.10案例：Apple的銷售凈利率為什么高達(dá)25%
1.11產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構(gòu)成要素
1.12目標(biāo)設(shè)計(jì)成本的定義和構(gòu)成要素
1.13企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題
1.14質(zhì)量和質(zhì)量管理的概念  
1.15產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系介紹
1.16質(zhì)量、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系之間的關(guān)系
1.17質(zhì)量管理的三層模型
1.18研發(fā)質(zhì)量管理的核心思想
1.19討論：如何將質(zhì)量理念應(yīng)用于實(shí)際工作中
1.20案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變
1.21本課程是多領(lǐng)域知識(shí)和實(shí)踐的整合
1.22演練：確定演練研發(fā)項(xiàng)目和關(guān)鍵假設(shè)
（重要備注：第二部分和第三部分在實(shí)際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進(jìn)行融合，把價(jià)值管理、質(zhì)量管理、目標(biāo)成本管理結(jié)合起來(lái)并行講解。）
第二部分 以價(jià)值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過程質(zhì)量管理
2.1研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
2.2價(jià)值管理及其核心內(nèi)容和流程
2.3把VEQE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
2.4把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評(píng)審
2.5產(chǎn)品開發(fā)流程簡(jiǎn)介
2.6產(chǎn)品開發(fā)過程的關(guān)鍵階段與里程碑點(diǎn)
2.7產(chǎn)品開發(fā)過程的支撐組織和職責(zé)分工
2.8技術(shù)評(píng)審的運(yùn)作
2.9分層的技術(shù)評(píng)審架構(gòu)
2.9.1主過程評(píng)審
2.9.2子過程評(píng)審
2.10討論：貴公司技術(shù)評(píng)審中的問題和解決思路
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量策劃
2.11  QFD詳解
2.12從需求到產(chǎn)品特性
2.13從產(chǎn)品特性到零部件特性
2.14從零部件特性到制造工藝
2.15從制造工藝到制造操作指導(dǎo)書
2.16質(zhì)量策劃原則
2.17資源配置
2.18分析理解外部質(zhì)量要求（外部約束）
2.19分析理解內(nèi)部質(zhì)量要求（內(nèi)部約束）
2.20如何避免含糊的質(zhì)量要求：一開始就消除質(zhì)量問題
2.21把質(zhì)量策劃融入概念選擇過程
2.22定義產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)
2.23定義產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量策劃：如架構(gòu)質(zhì)量策略，DFX質(zhì)量策略等
2.24定義合作策略
2.25定義過程和方法（流程裁剪）
2.26把質(zhì)量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程
2.27分析同類或者歷史項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題
2.28識(shí)別項(xiàng)目的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，并制定應(yīng)對(duì)措施
2.29定義為達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)而需要進(jìn)行的質(zhì)量活動(dòng)
2.30形成產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃書
2.31案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過程
2.32演練：某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量策劃
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
2.33需求的識(shí)別與確認(rèn)
2.34設(shè)計(jì)與開發(fā)的輸入控制
2.35設(shè)計(jì)輸入的評(píng)審
2.36組織與技術(shù)接口控制
2.37設(shè)計(jì)評(píng)審
2.38研討：設(shè)計(jì)與開發(fā)的評(píng)審策劃與常見誤區(qū)
2.39設(shè)計(jì)與開發(fā)的驗(yàn)證
2.39.1  V型測(cè)試過程
2.39.2  單元/部件測(cè)試過程
2.39.3集成測(cè)試過程
2.39.4系統(tǒng)測(cè)試過程
2.39.5小批量測(cè)試過程
2.39.6  beta測(cè)試過程
2.40設(shè)計(jì)與開發(fā)的確認(rèn)
2.41設(shè)計(jì)變更的控制
2.42演示：產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制
2.43設(shè)計(jì)控制技術(shù)介紹
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量評(píng)估
2.44度量分析
2.45領(lǐng)域過程和交付件審核
2.46產(chǎn)品過程與結(jié)果質(zhì)量評(píng)估
2.47專項(xiàng)評(píng)估
2.48技術(shù)狀態(tài)管理
2.49演示：過程質(zhì)量評(píng)估
2.50演示：產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估
2.51演示：評(píng)估活動(dòng)的組織
2.52過程評(píng)估、交付件評(píng)估、體系評(píng)估、專項(xiàng)評(píng)估之間的關(guān)系
第三部分 以價(jià)值為核心的產(chǎn)品目標(biāo)成本管理
3.1產(chǎn)品開發(fā)各階段的責(zé)任主體和成本工作
3.2案例：從成本管理角度對(duì)比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
3.3案例：從成本管理角度對(duì)比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
3.4財(cái)務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來(lái)
3.5目標(biāo)成本管理過程
3.6目標(biāo)成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系
3.7相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動(dòng)
設(shè)定目標(biāo)成本
3.8計(jì)算目標(biāo)成本的一般公式
3.8.1如何決定產(chǎn)品價(jià)格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價(jià)格策略；一般定價(jià)策略
3.8.2如何決定產(chǎn)品利潤(rùn)率:企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對(duì)手；行業(yè)發(fā)展
3.8.3案例：華為在美國(guó)的“低價(jià)廣告”
3.9案例：某產(chǎn)品的目標(biāo)成本設(shè)定
3.10實(shí)戰(zhàn)演練2：設(shè)定目標(biāo)成本，領(lǐng)取目標(biāo)成本達(dá)成任務(wù)
分解目標(biāo)成本
3.11概念階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
3.12成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評(píng)估和定性評(píng)估
3.13討論：產(chǎn)品概念階段目標(biāo)成本分解的深度
3.14特別需要關(guān)注的問題（Checklist）
3.14.1備選關(guān)鍵部件/器件成本
3.14.2備選產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)
3.14.3  E2E成本要素
3.15  E2E成本均衡核心要點(diǎn)
3.16競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析要點(diǎn)
3.17特定產(chǎn)品概念的成本分析和計(jì)算
3.17.1價(jià)值工程法
3.17.2成本測(cè)算法：直接法，概算法，分析法
3.18與目標(biāo)設(shè)計(jì)成本對(duì)比分析
3.20討論：在何時(shí)確定對(duì)目標(biāo)成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格
3.21實(shí)戰(zhàn)演練3：構(gòu)思兩個(gè)產(chǎn)品概念，進(jìn)行成本概算比較
3.22案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評(píng)估
設(shè)計(jì)目標(biāo)成本
3.23計(jì)劃階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
3.24價(jià)值工程(QE)在成本管理中的應(yīng)用
3.25確定功能的方法：以辦公電腦為例
3.26確定功能的其它方法
3.26.1減件-運(yùn)行法
3.26.2系統(tǒng)工程法
3.26.3  QFD方法
3.27基本FAST圖的結(jié)構(gòu)
3.28案例：辦公電腦FAST
3.29價(jià)值工程法用于設(shè)計(jì)目標(biāo)成本的工作步驟
3.29.1  STEP1：功能重要度排序
3.29.2  STEP2：零件重要度排序
3.29.3  STEP3：確定零件目標(biāo)成本
3.30  簡(jiǎn)化的設(shè)計(jì)目標(biāo)成本案例
3.31實(shí)戰(zhàn)演練4：針對(duì)選定概念，用價(jià)值工程法設(shè)計(jì)目標(biāo)成本
3.32小結(jié)：如何在實(shí)踐中使用量化分析方法
實(shí)現(xiàn)/驗(yàn)證目標(biāo)成本
3.33開發(fā)和驗(yàn)證階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
3.34材料成本在企業(yè)總成本中的位置
3.35材料成本的構(gòu)成：材料成本不等于采購(gòu)價(jià)格
3.36影響采購(gòu)價(jià)格的因素
3.37案例：電器元器件采購(gòu)的93%購(gòu)買曲線
3.38新增器件帶來(lái)的影響
3.39降低材料成本的關(guān)鍵措施
3.40杜絕單一供應(yīng)商的方法
3.41發(fā)布和生命周期階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
3.42優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)是新產(chǎn)品推出后的例行工作
3.43成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化工作內(nèi)容之一
3.44從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
3.45降低物料成本—結(jié)構(gòu)
3.46降低物料成本—元器件
3.47降低物料成本-平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)化
3.48上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
3.49案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
3.50案例：價(jià)值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例
第四部分  研發(fā)質(zhì)量和成本管理體系
4.1目標(biāo)成本管理是研發(fā)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容
4.2從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)
4.3做好市場(chǎng)、產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭
4.4案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構(gòu)
4.5對(duì)細(xì)分市場(chǎng)共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)的最基礎(chǔ)工作
4.6小結(jié)：建立成本優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期、中期和短期策略
4.7各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
4.8案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構(gòu)
4.9研發(fā)體系財(cái)務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)
4.10產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)典型KPI總攬
4.11產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)和成本強(qiáng)相關(guān)典型KPI指標(biāo)
4.12項(xiàng)目成功關(guān)鍵：項(xiàng)目經(jīng)理決定組員的項(xiàng)目考核結(jié)果
4.13研發(fā)質(zhì)量組織和研發(fā)部的關(guān)系
4.14研發(fā)質(zhì)量部的愿景、使命、獨(dú)特價(jià)值
4.15研發(fā)質(zhì)量組織的設(shè)置
4.16研發(fā)質(zhì)量部的運(yùn)作
4.17質(zhì)量人員的分類和能力模型
4.18質(zhì)量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃
4.19質(zhì)量人員能力培養(yǎng)
4.20質(zhì)量組織過程資產(chǎn)建設(shè)
 
Q&A
進(jìn)一步提高的參考資料
 
講師介紹

• 研發(fā)管理專家
• 研發(fā)人力資源管理專家
• IPD體系專家
• PDMA(美國(guó)產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會(huì)）會(huì)員
• 產(chǎn)品市場(chǎng)管理專家

 
 專業(yè)背景 
        歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗(yàn)。
       華為工作期間，做為IBM-華為IPD項(xiàng)目組成員，負(fù)責(zé)管理體系推進(jìn)工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實(shí)踐者之一；擔(dān)任市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司某無(wú)線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場(chǎng)規(guī)模）。
       華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)。
       講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、項(xiàng)目管理和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。
 
培訓(xùn)和咨詢經(jīng)驗(yàn) 
       在各地多次舉辦市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績(jī)效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績(jī)效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。
       劉老師主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，如：老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽(yáng)光電源、杭州三維、蘇州寶時(shí)得、牧羊集團(tuán)、好來(lái)化工（黑人牙膏）等項(xiàng)目；咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項(xiàng)目管理體系等。
  部分咨詢及培訓(xùn)客戶 
海爾、中國(guó)移動(dòng)、國(guó)家電網(wǎng)、美的、三一、中聯(lián)重科、奧克斯、牧羊集團(tuán) 、中信集團(tuán)、威高、威勝等數(shù)百家企業(yè)。主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽(yáng)光電源、杭州三維、蘇州寶時(shí)得、牧羊集團(tuán)、好來(lái)化工（黑人牙膏）等