成功的項目管理（Successful Project Management）

導言：21世紀是項目管理的世紀。項目管理涉及的范圍日益廣泛，研發(fā)一項新產(chǎn)品、開發(fā)新的軟件、企業(yè)信息化建設、完成一項工程……所有這些都是項目。越來越多的中國企業(yè)、跨國企業(yè)引入項目管理，把其作為提高企業(yè)運作效率的解決方案，諸如微軟，三星，沙特阿美，IBM，HP，麥肯錫，貝爾-阿爾卡特，中國的華為,天士力制藥,寶鋼國際等大型公司在企業(yè)內(nèi)全面推行項目化管理，把項目分解成企業(yè)項目，部門項目和小組項目。另外，像世界銀行是把每一筆貸款作為一個項目來管理的，摩托羅拉在20世紀90年代中就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃，在其內(nèi)部廣泛推行項目管理方法。
全球的1/5的國民生產(chǎn)總值(GDP)都用在各種項目上，在這個競爭激烈的世界上， 至關重要的是，組織能夠成功的采取新措施，推出新產(chǎn)品，倡導新理念，并提高滿足客戶需求的能力。所有這些都必須依靠項目來實現(xiàn)。
 
本課程以美國項目管理協(xié)會(PMI)的知識體系框架為基礎，結合中國國情和CMC咨詢公司多位項目管理顧問的多年實踐經(jīng)驗，通過系統(tǒng)的學習與互動研討，掌握項目管理的基本原理和技巧，透過實踐領悟精髓，提升個人的項目管理能力和企業(yè)競爭力。在2天的課堂中，結合學員所在企業(yè)的實際案例，Step by Step的進行剖析和演練，徹底掌握項目管理的工具和方法。推進企業(yè)或組織的決策水平、執(zhí)行能力、市場應變能力、資源配置效率、客戶管理能力、綜合業(yè)務能力等，為企業(yè)或組織引入嶄新的管理途徑和實戰(zhàn)方法，使組織及個人高屋建瓴地駕馭項目管理的先進理念和實踐應用。

 課程大綱
（一）項目管理概述及重要性
1、項目及項目管理
2、項目群、項目組合及項目管理辦公室(PMO)介紹
3、市場對項目管理的需求為何呈爆炸性的增長
4、項目管理三角形
5、為什么要將公司轉型為項目型的公司
傳統(tǒng)企業(yè)運營管理的缺陷
來自產(chǎn)品周期縮短、競爭對手和成本的壓力
案例分析：現(xiàn)代企業(yè)的轉型
6、生產(chǎn)運作和項目實施的區(qū)別
 
（二）項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾
項目的生命周期和流程
項目管理全貌(Roadmap)及國際項目管理標準PMI五大過程組
PMI九大管理領域及與五大過程的關系
  案例分享：500強企業(yè)典型產(chǎn)品的全生命周期展示
 
1、項目的啟動過程
開始一個項目或項目階段，該過程組的成果確定了項目的用途，明確了目標，并授權項目經(jīng)理開始實施這一項目。
  1.1確立項目

  明確項目需求：需求分析
  如何結合規(guī)格說明書和”客戶”/贊助者需求
  需求分析的技巧和工具
  產(chǎn)品差異化模型
分析項目可行性：可行性研究
  定義項目目標：SMART原則
練習：結合實際開展的工作或日常生活選定項目，并按照SMART原則制定目標

  1.2任命項目經(jīng)理
  項目經(jīng)理是項目整合者，主要是起溝通協(xié)調(diào)作用
  項目經(jīng)理的角色和職責
  項目經(jīng)理技能要求
  職業(yè)項目經(jīng)理的能力
  職業(yè)項目經(jīng)理的修煉和成長路徑
  1.3 獲取正式授權                                   
  發(fā)布項目章程，授權項目經(jīng)理在活動中動用組織資源
  項目章程的作用
  項目章程的內(nèi)容
  項目章程使用技巧
  項目經(jīng)理的權利
  1.4組建項目團隊
  根據(jù)項目實際情況選擇合適的組織形式建立項目團隊
  職能型組織/項目型組織/矩陣型組織的特點和優(yōu)缺點分析
研討：受訓企業(yè)實際的組織架構對項目的影響分析
  1.5識別干系人
  干系人定義
  干系人的重要性及如何管理干系人期望
  項目干系人的管理過程
  1.6分析約束與假設
  定義，作用，分析方法
     練習：結合課堂所選項目進行干系人分析及管理辦法
 
2、項目的計劃過程
  將確定、協(xié)調(diào)與綜合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃的基準(Baseline)
  2.1明確項目范圍
  項目確定以后第一件事情干什么？
  如何編制WBS
  WBS編制的一般原理和要求
  編制WBS工作說明書
  2.2項目的質(zhì)量要求
  理解VOC——“客戶”的聲音（QFD介紹）
  如何制定質(zhì)量計劃
  事業(yè)環(huán)境分析—受訓單位的質(zhì)量政策
  質(zhì)量規(guī)劃的常規(guī)工具（成本效益分析、標桿對照、DOE等）
  2.3 組建項目的團隊
  組織分解結構
  責任矩陣
  人員配備管理計劃
     實戰(zhàn)演練：制定工作分解結構WBS和制定責任分配矩陣RAM
  2.4項目的風險管理
  傳統(tǒng)企業(yè)管理中的風險管理
  項目風險管理規(guī)劃，風險識別、分類及常見風險源
SWOT技術/假設分析/圖解技術/文檔審查/專家判斷/信息收集
  定性分析和定量分析
風險概率和影響矩陣
風險貨幣值分析
  風險應對計劃制定—風險貨幣值
  風險如何管理
風險應對的四種策略—接受、轉移、嫁接、減輕
    練習研討：通過模板來演練企業(yè)項目中的風險管理計劃
  常見風險來源及如何建立企業(yè)的風險管理庫
  2.5編制項目進度表
  利用不同網(wǎng)絡圖技術分析項目進度的技巧
前導圖/箭線圖/條件圖；甘特圖/網(wǎng)絡圖/里程牌圖
  明確活動依賴關系(四種邏輯關系)，善用松動時間
  活動工期估計，如何做PRRT分析
  關鍵路徑法
  快速跟蹤與趕工/時間-成本平衡法
  縮短項目工期，防止工期延誤的利器——關鍵鏈
互動實踐——編制項目進度計劃，并討論如何縮短項目工期
  2.6編制項目的預算
  如何建立項目經(jīng)理的成本意識——成本控制的實質(zhì)
  項目估算與項目預算
  直接成本和間接成本
  工時與費率設計
  項目不同階段的估算精度
  五種實用估算方法
      類推比較法
      參數(shù)估算法
     最佳猜測法
      專家判斷法
      供應商投標法
  2.7項目的溝通協(xié)調(diào)規(guī)劃
項目的開展涉及到的人和企業(yè)的方方面面，實際一個項目很少是因為時間，進度，質(zhì)量系統(tǒng)的問題而失敗，相反不能有效的 溝通等一些非技術性的因素才是導致項目失敗的重要原因。確定利害關系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時 需要以及如何向他們傳遞。
  溝通的原理
  溝通需求分析
溝通技術
  2.8項目的采購規(guī)劃
  自制-外購分析
  詢價與談判
  招投標管理及供應商管理
  合同的類型及風險分析
 
3、項目的實施和監(jiān)控
  3.1項目整體管理和變更控制
  變更控制流程
  變更產(chǎn)生的原因及常見變更
  3.2項目的質(zhì)量監(jiān)控
  質(zhì)量的監(jiān)控七大工具（因果圖/控制圖/流程圖/直方圖/帕累托圖/趨勢圖/散點圖）
  持續(xù)改進和質(zhì)量管理方法（TQM,六西格瑪,零缺陷等）
  3.3 打造高績效項目團隊
  團隊的特點
  激勵理論
  項目團隊發(fā)展成長的階段
  團隊績效低下的常見原因和對策
     項目經(jīng)驗分享：實施過程中打造高績效團隊
  3.4項目的風險監(jiān)控
  風險監(jiān)控的目的和意義
  風險管理和應對規(guī)劃實施
  殘余風險、二次風險與再評估² 
儲備分析（應急儲備金和管理儲備金）
  3.5跟蹤項目執(zhí)行計劃
  如何衡量項目各方面的績效？
  掙值管理技術（EVT）
  主要的幾個數(shù)據(jù)（AC/EV/PV/CPI/SPI）
  如何用掙值技術進行成本及進度偏差的分析及控制，并進行相關預測？
     練習：計算習題中的各項數(shù)值，并預測項目未來走勢
  3.6溝通項目信息
  向團隊成員發(fā)布的指示
  向高層和贊助者匯報項目的業(yè)績和問題
  項目溝通方式和情景分析
  會議/報告/評審會注意事項
  3.7平衡項目沖突
  在團隊管理的過程中，如何進行沖突的管理和解決？
 
4、項目的關閉與交付
  4.1項目驗收（合同收尾/管理收尾）
  4.2項目經(jīng)驗教訓總結
  4.3 項目成員獎懲激勵和慶功會
  4.4如何釋放項目資源？什么時候釋放項目資源？
  4.5為什么要測量客戶滿意度，如何測量客戶滿意度？
  4.6 項目交接及知識管理
 
5、課程總結和行動計劃