阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（安東）

課程背景
稻盛和夫是日本的“經(jīng)營(yíng)之神”
白手起家創(chuàng)建二家世界500強(qiáng)企業(yè)，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，帶領(lǐng)企業(yè)二次突破石油危機(jī)，日元升值危機(jī)，日本泡沫經(jīng)濟(jì)，世界金融危機(jī)，日本危機(jī)，在嚴(yán)寒中發(fā)展壯大，屹立不倒；
50多年企業(yè)從未虧損，凈利潤(rùn)遠(yuǎn)大于10%。
稻盛和夫在無(wú)任何航空經(jīng)驗(yàn)的情況下接手企業(yè)，導(dǎo)入阿米巴一年內(nèi)讓巨虧的“日航空”實(shí)現(xiàn)扭虧為盈實(shí)現(xiàn)1884億日元巨額盈利。
海爾是中國(guó)的標(biāo)志性企業(yè)，也是最早向日企學(xué)習(xí)的中國(guó)企業(yè)之一。
1998年，張瑞敏正式提出企業(yè)的“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”，在海爾內(nèi)部全面推行“市場(chǎng)鏈”流程再造，并提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的全新用人理念。事業(yè)部SBU這個(gè)概念從此受到了中國(guó)企業(yè)界的密切關(guān)注。
海爾完成從傳統(tǒng)的OEC管理向事業(yè)部SBU量化分權(quán)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變之后，極大地釋放了企業(yè)管理層智慧，收獲了豐富的經(jīng)營(yíng)成果。1998～2005年，海爾僅用了7年時(shí)間就松地實(shí)現(xiàn)了從100億到1000億的跨越。
目前，海爾正在全面推行一個(gè)類似于京瓷“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的模式，并為此去了一個(gè)通俗易懂的名字——“自主經(jīng)營(yíng)體”。

課程簡(jiǎn)介
起源于京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是指將公司分成許多的每個(gè)業(yè)務(wù)單元（可以是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工），每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴，都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作，能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)被眾多行業(yè)和企業(yè)證明是行之有效的。其特征既非常適合國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需求，又由于其文化的特殊性，導(dǎo)入中國(guó)并不能原樣照搬，需要找到適合中國(guó)國(guó)情的模式。
安東老師結(jié)合八年松下電器實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，一年日本經(jīng)營(yíng)研修成果，并且結(jié)合七年來(lái)在國(guó)內(nèi)給幾十家企業(yè)成功導(dǎo)入的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，凝聚成本課程！
本課程的內(nèi)容成功經(jīng)過(guò)了管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，并結(jié)合大量企業(yè)案例，是國(guó)內(nèi)少有的阿米巴實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)入的課程！

課程目的
用數(shù)據(jù)替管理說(shuō)話，明明白白經(jīng)營(yíng)
管理和經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新—使企業(yè)永葆活力
單位核算制的建立，至少20%的效益提升
建立以客戶(市場(chǎng))為導(dǎo)向的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，讓市場(chǎng)主宰
留住想要的人才，讓文化傳承企業(yè)

課程內(nèi)容
第一章 認(rèn)識(shí)阿米巴
第一節(jié) 到底何為阿米巴經(jīng)營(yíng)
解析稻盛先生如何用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式拯救頻臨破產(chǎn)的日航
A．企業(yè)由小變大的困難及由大化小的妙處
B．企業(yè)中常見的官僚主義
C．變革中最大的困難--人和組織的和諧
阿米巴運(yùn)用的三大法寶
員工為何從被動(dòng)經(jīng)營(yíng)到主動(dòng)經(jīng)營(yíng)
阿米巴經(jīng)營(yíng)魔力在哪？
國(guó)內(nèi)企業(yè)推行阿米巴狀況
A．國(guó)企組織變革困難和激勵(lì)辦法不夠吸引(一年先進(jìn)，十年落后)
B．民企管理土法煉鋼和員工需求不相稱(做好做壞一個(gè)樣)
海爾經(jīng)營(yíng)模式--人單合一自主經(jīng)營(yíng)體
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)企業(yè)運(yùn)用所需條件
第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)中需要的關(guān)注點(diǎn)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終目的是否考量員工獲益、客戶獲益、公司獲益
A．如何實(shí)現(xiàn)三贏的局面--優(yōu)先順序的正確排位
B．財(cái)散人聚和財(cái)聚人散的道理--企業(yè)中常見的錯(cuò)誤管理案例
阿米巴經(jīng)營(yíng)中客戶的位置
實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的基本條件
1．企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系
2．經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性
3．及時(shí)將數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制(戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的過(guò)程)
4．阿米巴的分合需符合工作特性(主要為流程)
阿米巴定義五大要素
案例：日航成功案例解析
第三節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)目的
何為經(jīng)營(yíng)--深刻理解經(jīng)營(yíng)決定企業(yè)生死
符合阿米巴經(jīng)營(yíng)的基本要素--經(jīng)營(yíng)權(quán)的下放
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入帶給企業(yè)的益處
A．讓中高層經(jīng)營(yíng)和管理者解放出來(lái)，著眼于企業(yè)發(fā)展和方向
B．讓基層員工關(guān)注成本和改善，著眼于利潤(rùn)最大化，費(fèi)用最小化
阿米巴模式和目前企業(yè)中模式的差異
 
第二章 阿米巴組織劃分
第一節(jié) 阿米巴組織的劃分
1．變革從組織開始
企業(yè)組織模式存在形式及優(yōu)缺點(diǎn)
阿米巴組織細(xì)分遵循原則--主要是能單獨(dú)經(jīng)營(yíng)且符合整體需要
企業(yè)老板在阿米巴組織劃分中的重要作用--老板變成“甩手掌柜”
根據(jù)企業(yè)規(guī)模和組織架構(gòu)確立阿米巴級(jí)數(shù)
2．阿米巴組織模式的特點(diǎn)
A．經(jīng)營(yíng)者全盤掌握
B．提拔培養(yǎng)人才
C．劃分組織，拓展事業(yè)
3．阿米巴組織細(xì)分的四個(gè)條件
A．能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的單位
B．能夠獨(dú)立開展業(yè)務(wù)的單位
C．能夠執(zhí)行公司目標(biāo)的單元
D．組織劃分后的管理成本不能夠太高
4．各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系
5．阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的職能部門
從業(yè)務(wù)價(jià)值流的角度劃分組織阿米巴
6．將組織的變化當(dāng)成一種常態(tài)：阿米巴組織的再造
案例與討論：實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)時(shí)組織劃分的易和難
第二節(jié) 市場(chǎng)機(jī)制引入制造現(xiàn)場(chǎng)
人人都是經(jīng)營(yíng)者：把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部--KPI結(jié)合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)
銷售巴與生產(chǎn)巴之間的利潤(rùn)劃分--各部門自己創(chuàng)造利潤(rùn)
價(jià)格的決定因素
利潤(rùn)來(lái)源--營(yíng)銷和生產(chǎn)
培養(yǎng)全員市場(chǎng)意識(shí)
如何實(shí)現(xiàn)阿米巴之間內(nèi)部交易
阿米巴組織需遵循市場(chǎng)規(guī)律同時(shí)兼顧企業(yè)自身發(fā)展
演練: 市場(chǎng)的變化如何和組織經(jīng)營(yíng)及個(gè)人績(jī)效掛鉤
案例: XX集團(tuán)如何讓員工成為老板
第三節(jié) 阿米巴組織變革和重新定位
在處理問(wèn)題中的三大基本原則
阿米巴的分合的原則
公共資源部門如何導(dǎo)入阿米巴
總部與阿米巴之間的分工與配合
阿米巴組織推行中的關(guān)注點(diǎn)和注意事項(xiàng)
 
第三章 單位時(shí)間核算
引子：路邊攤位的經(jīng)營(yíng)
第一節(jié) 了解不同企業(yè)的財(cái)務(wù)核算(內(nèi)部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)規(guī)則)
成本中心收入的界定、統(tǒng)計(jì)規(guī)則的確定
各成本、費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義
阿米巴費(fèi)用分?jǐn)偟脑瓌t和注意事項(xiàng)
第二節(jié) 阿米巴的成本費(fèi)用控制
阿米巴核心數(shù)據(jù)確立
A．企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性關(guān)乎成敗之關(guān)鍵要因
B．阿米巴單元數(shù)據(jù)歸類統(tǒng)一是核算準(zhǔn)確之根本
C．阿米巴單元數(shù)據(jù)和整體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)相扣是盈利之保障
如何持續(xù)將費(fèi)用控制有效
提升業(yè)績(jī)來(lái)降低企業(yè)成本
案例：從水果攤買賣看經(jīng)營(yíng)方法
第三節(jié) 單位時(shí)間核算制度
為何需要單位時(shí)間核算制度
單位時(shí)間核算如何在經(jīng)營(yíng)上運(yùn)用
單位時(shí)間核算的特點(diǎn)
單位時(shí)間效益核算表的意義
a)掌握經(jīng)營(yíng)情況  b)凝聚全員的力量  c)提高生產(chǎn)效率  d)統(tǒng)一運(yùn)作管理
勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入單位時(shí)間核算制的秘密
第四節(jié) 經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表
經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與個(gè)管理會(huì)計(jì)的區(qū)別和聯(lián)系
經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表科目說(shuō)明
如何運(yùn)用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表來(lái)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)過(guò)程
讓每位員工自己算賬，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，變成可視化經(jīng)營(yíng)
第五節(jié) 阿米巴之間的核算與內(nèi)部市場(chǎng)化
阿米巴管理會(huì)計(jì)及其作用
定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本：阿米巴單元之間的定價(jià)
最終售價(jià)倒推來(lái)決定各道工序的價(jià)格
公司高層在內(nèi)部市場(chǎng)定價(jià)中的作用
阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部市場(chǎng)化中的作用
阿米巴組織間費(fèi)用核算需遵循的原則
單位時(shí)間核算制的出貨、采購(gòu)和庫(kù)存管理
第六節(jié) 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之本
阿米巴如何確保自身利潤(rùn)點(diǎn)
領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)著決定各自阿米巴存亡的使命
如何同外部交易
學(xué)會(huì)跳出阿米巴框框思考
第七節(jié) 內(nèi)部定價(jià)的方法
內(nèi)部定價(jià)的四種方法
內(nèi)部產(chǎn)品交易定價(jià)方法
內(nèi)部有償服務(wù)定價(jià)方法
定價(jià)時(shí)需考量其負(fù)面因素
案例：銷售型、制造型、服務(wù)型三種不同企業(yè)單位時(shí)間效益核算方法
 
第四章 阿米巴的具體實(shí)施
第一節(jié) 阿米巴推行要求及注意事項(xiàng)
阿米巴推行中的誤區(qū)
阿米巴推行委員會(huì)成立
阿米巴推行委員會(huì)成立從承擔(dān)責(zé)任到充分授權(quán)管理和監(jiān)察機(jī)制
阿米巴運(yùn)行模式和現(xiàn)行信息系統(tǒng)調(diào)整，建立透明化得經(jīng)營(yíng)環(huán)境
阿米巴單位時(shí)間核算表單的收集管理改善
阿米巴經(jīng)營(yíng)PDCA循環(huán)與持續(xù)改進(jìn)
全員參與的改善方法
會(huì)議制度在推行中的必不可少作用
第二節(jié) 阿米巴單元人員任用
阿米巴人才的選拔
人才的培養(yǎng)
阿米巴負(fù)責(zé)基本的能力及素質(zhì)要求
阿米巴負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利
第三節(jié) 阿米巴組織的PDCA
財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù)在目標(biāo)制訂中的應(yīng)用
運(yùn)用SWOT分析歷史數(shù)據(jù)，找出改善數(shù)據(jù)的方法
企業(yè)戰(zhàn)略在目標(biāo)制訂中的應(yīng)用
制定適合不同形態(tài)阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
目標(biāo)可行評(píng)估
尋找關(guān)鍵要素
戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為行動(dòng)?--如何分解?
從目標(biāo)到行動(dòng)措施的整體運(yùn)作方法
SMART原則
阿米巴計(jì)劃的構(gòu)成要素
第四節(jié) 阿米巴運(yùn)行的追根究底
制定年度計(jì)劃/月度計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃
數(shù)據(jù)系統(tǒng)的重要性
IT/OA的運(yùn)用
阿米巴會(huì)議的要點(diǎn)
反饋和評(píng)估系統(tǒng)
案例：XX新能源集團(tuán)導(dǎo)入阿米巴實(shí)施步驟
 
第五章 阿米巴的激勵(lì)方法
第一節(jié) 阿米巴組織績(jī)效
阿米巴的財(cái)務(wù)核算的形態(tài)方式
利潤(rùn)巴與成本巴的本質(zhì)與優(yōu)劣
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在激勵(lì)中的關(guān)鍵作用
激勵(lì)的五大策略--利他思想
阿米巴組織績(jī)效的實(shí)施辦法
激勵(lì)辦法制定過(guò)程中的注意事項(xiàng)
--找到適合自身的激勵(lì)辦法，不能套和搬
第二節(jié) 阿米巴激勵(lì)辦法
阿米巴的薪酬激勵(lì)機(jī)制
阿米巴團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制
中國(guó)阿米巴激勵(lì)推行的基本原則
KPI如何讓經(jīng)營(yíng)結(jié)果變好
案例：海爾激勵(lì)辦法/國(guó)內(nèi)外常見激勵(lì)辦法
 
第六章 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)為何需要哲學(xué)
經(jīng)營(yíng)需要哲學(xué)的三個(gè)原因
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是引領(lǐng)企業(yè)塑造文化和流程
企業(yè)家個(gè)人修為如何提煉成公司的文化
建立符合企業(yè)實(shí)際狀況的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
將經(jīng)營(yíng)哲學(xué)如何轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力  
第二節(jié) 企業(yè)家價(jià)值觀如何落地
企業(yè)家價(jià)值觀怎樣提煉成企業(yè)內(nèi)在文化精神
企業(yè)文化在企業(yè)中的開展和落地
企業(yè)文化在流程制度中的規(guī)范
企業(yè)文化帶給企業(yè)的益處
經(jīng)營(yíng)十二條
練習(xí)：企業(yè)核心文化如何生成？

主講專家
安東(高端講師/咨詢師)——專注于阿米巴經(jīng)營(yíng)
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建與運(yùn)營(yíng)管理推動(dòng)專家
阿米巴經(jīng)營(yíng)與中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的實(shí)踐先行者
阿米巴經(jīng)營(yíng)主要用于生產(chǎn)/品質(zhì)/銷售/技術(shù)推動(dòng)者
中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)落地實(shí)踐管理大師
教育經(jīng)歷
安東老師，1972年出生于安徽銅陵市，42歲，常住深圳，北京大學(xué)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究院本科畢業(yè)，電子科學(xué)與技術(shù)，高級(jí)工商管理。
工作經(jīng)歷
1995-2000 康舒電子集團(tuán)  TPE（產(chǎn)品測(cè)試工程師），品管部課長(zhǎng)
2000-2002 世界五百?gòu)?qiáng)飛利浦集團(tuán)  品質(zhì)部副理
2002-2009 世界五百?gòu)?qiáng)光寶集團(tuán)  品管部資深課長(zhǎng)，制造部副理
2009-2014 可立克股份集團(tuán)  制造中心總監(jiān)
安東老師長(zhǎng)期從事技術(shù)、品質(zhì)管理、生產(chǎn)管理等工作19年，工作過(guò)的企業(yè)涉及臺(tái)資、荷蘭企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，十年世界五百?gòu)?qiáng)品質(zhì)/生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，是國(guó)內(nèi)有較大影響力的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式和運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐專家，長(zhǎng)期以來(lái)都在研究稻盛和夫所創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。
安東老師，是光寶集團(tuán)SBU（阿米巴前身）主要推進(jìn)者，是可立克集團(tuán)公司阿米巴倡導(dǎo)者/主導(dǎo)執(zhí)行負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)公司的阿米巴各項(xiàng)推行：
1．員工觀念的培育——從經(jīng)營(yíng)者角度考慮追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福；從員工角度要追求作為人，何為正確的哲學(xué)觀念，讓每位員工都成為經(jīng)營(yíng)者。
2．成本管理——讓員工知曉財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題, 找出數(shù)據(jù)差異的根源予以解決和控制；經(jīng)營(yíng)者需有銷售最大化，費(fèi)用最小化的思維始終堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)。
3．組織架構(gòu)的水平和垂直整合——獨(dú)立核算的組織(阿米巴)；需要全員參與經(jīng)營(yíng)；透明化的管理；培養(yǎng)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。
4．單位時(shí)間核算制度衡量績(jī)效，讓各阿米巴內(nèi)部展開競(jìng)爭(zhēng)——制造現(xiàn)場(chǎng)的市場(chǎng)機(jī)制；培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí)；提高企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力。
5．阿米巴運(yùn)行中的檢討機(jī)制——建立阿米巴會(huì)議，分析單位時(shí)間核算實(shí)績(jī)，指導(dǎo)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的正確邏輯；年度計(jì)劃制定，讓員工知道方向，切身體會(huì)到經(jīng)營(yíng)的樂(lè)趣等。
 
阿米巴介紹
所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。
以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，全員參與經(jīng)營(yíng)。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式結(jié)合中國(guó)本土文化能很好地將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳導(dǎo)給全員，解決員工的動(dòng)力問(wèn)題!
 
授課特點(diǎn)
確保阿米巴經(jīng)營(yíng)模式落地，通俗易懂，能迅速運(yùn)用到工作中；案例全部來(lái)源于工作和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，讓學(xué)員更好地理解掌握；將研討、發(fā)表、游戲有效結(jié)合，注重學(xué)員參與；講課生動(dòng)，充滿煽動(dòng)性和感染力。
培訓(xùn)課題
《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)》《阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》《阿米巴會(huì)計(jì)與單位時(shí)間核算制》《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之--生產(chǎn)阿米巴》《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之—品質(zhì)阿米巴》《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之—銷售阿米巴》《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之—技術(shù)阿米巴》
 
服務(wù)客戶
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