財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型之道

模塊一：財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型概論（0.25天）
案例導(dǎo)入：人機(jī)大戰(zhàn)的啟示
一、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性
1、財(cái)務(wù)人員的困惑與抱怨
2、財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)
二、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標(biāo)
1、價(jià)值創(chuàng)造
2、提升業(yè)績(jī)
3、控制風(fēng)險(xiǎn)
三、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的途徑
1、觀念轉(zhuǎn)型
2、角色轉(zhuǎn)型
3、職責(zé)轉(zhuǎn)型
4、工作內(nèi)容轉(zhuǎn)型
 
模塊二：營(yíng)運(yùn)資金與現(xiàn)金流管理（0.5~0.75天）
案例導(dǎo)入：格力電器
一、現(xiàn)金不等于利潤(rùn)
1、現(xiàn)金與利潤(rùn)的增減不總同步
2、現(xiàn)金與利潤(rùn)的差異分析
二、現(xiàn)金流評(píng)估分析思路
三、深入了解資產(chǎn)負(fù)債表
1、分析資產(chǎn)負(fù)債表的“三分法”
2、資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的關(guān)系
3、資產(chǎn)負(fù)債表的主要項(xiàng)目：6+6

四、營(yíng)運(yùn)資本(WCR)管理
1、WCR概念
2、WCR與管理效率
3、WCR評(píng)估與決策
4、WCR與現(xiàn)金需求
5、OPM戰(zhàn)略
6、營(yíng)運(yùn)資本各項(xiàng)目的管理
案例講解：國(guó)美電器的營(yíng)運(yùn)資本管理

五、現(xiàn)金流量表及解讀
1、WCR與經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的關(guān)系
2、現(xiàn)金流量表的結(jié)構(gòu)
3、現(xiàn)金流量表的主要項(xiàng)目
4、如何依據(jù)現(xiàn)金流量表評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況？
5、現(xiàn)金為王
6、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流是“王中王”

六、現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)及預(yù)算
1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的現(xiàn)金流量預(yù)算——年度、季度、月度、周、日
2、現(xiàn)金流量預(yù)算編制邏輯
3、現(xiàn)金預(yù)算的準(zhǔn)備
4、短期現(xiàn)金預(yù)算編制方法
5、長(zhǎng)期現(xiàn)金預(yù)算編制方法
課堂互動(dòng)：編制本企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算
互動(dòng)游戲：誰(shuí)動(dòng)了你的奶酪？——經(jīng)營(yíng)決策如何對(duì)報(bào)表產(chǎn)生影響
 
模塊三：成本管控轉(zhuǎn)型（戰(zhàn)略成本）（0.75~1天）
案例導(dǎo)入（2個(gè)）
第一講：成本管控概述
一、成本管控的重要性
二、成本管控的歷史演進(jìn)
1、經(jīng)營(yíng)管理階段
2、科學(xué)管理階段
3、目標(biāo)管理階段
4、動(dòng)因管理階段
三、  成本管控的現(xiàn)狀與誤區(qū)（5點(diǎn)）
課堂互動(dòng)：成本管控現(xiàn)狀診斷表

第二講：成本核算
一、成本核算的步驟
二、成本核算基礎(chǔ)
1、固定成本與變動(dòng)成本
2、直接成本與間接成本
3、可控成本與不可控成本
三、傳統(tǒng)的成本核算方法
1、前提假設(shè)
2、產(chǎn)生的原因
3、局限性
4、品種法/分批法/ 分步法
5、完全成本法與變動(dòng)成本法

四、作業(yè)成本法（ABC）
1、作業(yè)成本法概述
  基本原理與思想
  特點(diǎn)
  基本概念
  成本動(dòng)因
2、作業(yè)成本法計(jì)算步驟
  識(shí)別作業(yè)與作業(yè)分析
  作業(yè)中心的設(shè)置
  資源成本的分配
  作業(yè)成本的分配
  形成產(chǎn)品成本
3、作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的區(qū)別
案例：將成本追溯到客戶(hù)

第三講：成本控制
一、成本控制的原則
1、競(jìng)爭(zhēng)是成本控制的基準(zhǔn)
2、全員全過(guò)程全過(guò)程
3、以企業(yè)價(jià)值最大化為最終目標(biāo)
4、精細(xì)管理，從細(xì)節(jié)入手
5、整合優(yōu)化內(nèi)外部資源

二、成本控制的方法
傳統(tǒng)成本控制
1、預(yù)算控制法
2、標(biāo)準(zhǔn)成本法
3、責(zé)任成本法
4、目標(biāo)成本法
現(xiàn)代成本控制
1、價(jià)值分析法
2、戰(zhàn)略分析法
3、作業(yè)成本法
4、生命周期法
5、業(yè)務(wù)流程法
三、成本控制六大行動(dòng)點(diǎn)
案例討論：X公司的成本控制方法運(yùn)用

第四講：戰(zhàn)略成本管理框架
一、戰(zhàn)略成本管理與普通成本管理的不同
二、企業(yè)戰(zhàn)略分析
三、價(jià)值鏈分析
四、成本動(dòng)因分析
1、戰(zhàn)略性成本動(dòng)因
2、作業(yè)性成本動(dòng)因
3、控制成本動(dòng)因
五、作業(yè)成本管理
案例分析：諾基亞公司的戰(zhàn)略成本管理
 
模塊四：全面預(yù)算管理（0.5天）
一、財(cái)務(wù)管理工具：全面預(yù)算
二、預(yù)算的概念
三、全面預(yù)算的概念
1、全員參與
2、全過(guò)程管控
3、全內(nèi)容覆蓋
四、全面預(yù)算的作用和必要性
五、全面預(yù)算的誤區(qū)
案例分析：某公司預(yù)算失敗案例
六、全面預(yù)算管理體系
1、全面預(yù)算管理架構(gòu)
2、全面預(yù)算目標(biāo)的確定、分解與博弈
案例講解：用真實(shí)誘導(dǎo)法確定預(yù)算目標(biāo)
3、全面預(yù)算編制的內(nèi)容與方法
4、全面預(yù)算的控制
5、全面預(yù)算的考評(píng)
七、全面預(yù)算管理的注意點(diǎn)
 
模塊五：責(zé)任會(huì)計(jì)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估（0.25~0.5天）
一、責(zé)任中心
1、成本中心
2、收入中心
3、利潤(rùn)中心
4、投資中心
二、共同成本
1、獨(dú)立成本分配法
2、增量成本分配法
三、轉(zhuǎn)移定價(jià)
1、轉(zhuǎn)移定價(jià)的目標(biāo)
2、轉(zhuǎn)移定價(jià)的方法
3、轉(zhuǎn)移定價(jià)的選擇
四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估
1、投資回報(bào)率
2、剩余收益
3、經(jīng)濟(jì)增加值
4、平衡記分卡
 
模塊六：財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)（0.25天）
一、領(lǐng)導(dǎo)的確立
1、內(nèi)部選拔
2、外部空降
二、人才梯隊(duì)建設(shè)
1、選人
2、育人
3、留人
4、用人
三、日常管理
四、職業(yè)培訓(xùn)
五、下屬公司財(cái)務(wù)監(jiān)控
 
模塊七：內(nèi)控管理（0.25~0.5天）
案例導(dǎo)入：內(nèi)部控制失控的案例
一、內(nèi)部控制概述
1、什么是內(nèi)部控制
2、內(nèi)部控制的實(shí)質(zhì)——風(fēng)險(xiǎn)管理
3、內(nèi)部控制的五要素
4、中國(guó)版“薩奧法案”內(nèi)容和應(yīng)用指引
5、內(nèi)控體系建設(shè)的思路與方法
  步驟一：搭框架
  步驟二：找風(fēng)險(xiǎn)
  步驟三：建規(guī)則
  步驟四：評(píng)價(jià)提升

二、采購(gòu)與付款循環(huán)涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策
1、主要風(fēng)險(xiǎn)事件
2、主要風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策
3、風(fēng)險(xiǎn)案例講解
三、銷(xiāo)售與收款循環(huán)涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策
1、主要風(fēng)險(xiǎn)事件
2、主要風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策
3、風(fēng)險(xiǎn)案例講解
四、貨幣資金循環(huán)涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策
1、主要風(fēng)險(xiǎn)事件
2、主要風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策
3、風(fēng)險(xiǎn)案例講解
五、實(shí)物資產(chǎn)涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策
1、主要風(fēng)險(xiǎn)事件
2、主要風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策
3、風(fēng)險(xiǎn)案例講解
 
課程總結(jié)

財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家
武漢大學(xué)MPACC會(huì)計(jì)碩士
中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師中、國(guó)注冊(cè)稅務(wù)師、中國(guó)高級(jí)會(huì)計(jì)師
曾任：上海第一食品股份公司(600616.SH)   財(cái)務(wù)管理
曾任：上海海鈺建筑工程    財(cái)務(wù)經(jīng)理
曾任：復(fù)星集團(tuán)(0656.HK)   醫(yī)療器械事業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理
曾任：上海凱泉泵業(yè)(集團(tuán))  高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理
何老師擁有20年的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，分別在上市公司、大型民營(yíng)企業(yè)等公司擔(dān)任過(guò)高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理，跨生產(chǎn)制造、批發(fā)零售、建筑施工及服務(wù)業(yè)等諸多領(lǐng)域，擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)管理咨詢(xún)及稅務(wù)籌劃，幫助企業(yè)梳理股權(quán)結(jié)構(gòu)，為資本運(yùn)作掃清障礙，對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理困境有很深的理解與感悟。常年擔(dān)任深圳泰鯨集團(tuán)、溫州遠(yuǎn)大集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)，進(jìn)行稅務(wù)籌劃，分別為企業(yè)節(jié)約稅金500余萬(wàn)元、200余萬(wàn)元。課程現(xiàn)場(chǎng)中先后為1000多位企業(yè)家提供咨詢(xún)服務(wù)，對(duì)1400多份財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，并能現(xiàn)場(chǎng)提出財(cái)務(wù)改進(jìn)建議，獲得企業(yè)家們的一致好評(píng)。
 
實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
上海海鈺建筑工程有限公司  財(cái)務(wù)經(jīng)理
負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目資金的匹配，通過(guò)資金的合理安排與使用，使公司在1999年度現(xiàn)金流結(jié)余1000多萬(wàn)元，由于施工項(xiàng)目的營(yíng)業(yè)稅是依據(jù)屬地原則繳納，通過(guò)與稅務(wù)部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)，避免了東莞項(xiàng)目營(yíng)業(yè)稅的重復(fù)繳納，節(jié)約稅金約300萬(wàn)元，受到公司最高榮譽(yù)的嘉獎(jiǎng)。
上海復(fù)星醫(yī)藥集團(tuán)  醫(yī)療器械事業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理
建立事業(yè)部成本核算體系、應(yīng)收賬款管理體系，撰寫(xiě)《復(fù)星集團(tuán)醫(yī)療器械事業(yè)部成本核算制度》、《應(yīng)收賬款管理手冊(cè)》，使事業(yè)部各產(chǎn)品成本清晰受控，應(yīng)收賬款余額由最高1800萬(wàn)元下降到900萬(wàn)元左右，下降50%，領(lǐng)導(dǎo)并負(fù)責(zé)事業(yè)部全面預(yù)算管理工作。同期為事業(yè)部申報(bào)《上海市高新技術(shù)企業(yè)》并獲得成功，使企業(yè)享受了15%的企業(yè)所得稅優(yōu)惠稅率。
上海凱泉泵業(yè)集團(tuán)  高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理
管理全國(guó)30多個(gè)銷(xiāo)售分公司及幾個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員。在職期間，招聘面試財(cái)務(wù)經(jīng)理70余人次，實(shí)際任免財(cái)務(wù)人員8人次。建立下屬各分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理定期輪崗和優(yōu)勝劣汰的制度，并多次安排組織各分公司的財(cái)務(wù)人員集中培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高下屬各分公司財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)及專(zhuān)業(yè)知識(shí)；領(lǐng)導(dǎo)黃渡生產(chǎn)事業(yè)部呆滯物資處理工作，呆滯物資總量從年初的3097萬(wàn)元下降到了1782萬(wàn)元，減少呆滯物資42%。調(diào)整及控制財(cái)務(wù)成本，使公司管理費(fèi)用同比降4.5%.
 
部分咨詢(xún)案例：
1.深圳泰鯨集團(tuán)  常年財(cái)務(wù)顧問(wèn)
進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)，提出規(guī)范化建議60余條，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員集中培訓(xùn)，平均每年3~4次，長(zhǎng)達(dá)4年。
2.溫州遠(yuǎn)大集團(tuán)  常年財(cái)務(wù)顧問(wèn)
制定《離岸賬戶(hù)單證管理制度》等財(cái)務(wù)制度文件，規(guī)范財(cái)務(wù)運(yùn)作，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。
3.湖南歐林雅服飾公司  全面預(yù)算管控項(xiàng)目
指導(dǎo)各部門(mén)進(jìn)行全面預(yù)算的編制、預(yù)算的日常管控與分析，提交《全面預(yù)算管理手冊(cè)》，為績(jī)效系統(tǒng)提供了60多個(gè)科學(xué)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI指標(biāo))。
4.吉林食間飲食管理公司  戰(zhàn)略財(cái)務(wù)顧問(wèn)項(xiàng)目
設(shè)計(jì)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)方案、財(cái)務(wù)管控方案和財(cái)務(wù)部門(mén)架構(gòu)，匯編撰寫(xiě)《食間集團(tuán)財(cái)務(wù)管理手冊(cè)》。
5.江門(mén)寶發(fā)集團(tuán)  財(cái)務(wù)診斷項(xiàng)目
發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)18條，提出改進(jìn)建議15條，節(jié)約直接成本400余萬(wàn)元。
6.臺(tái)州立馬車(chē)業(yè)集團(tuán)  全面預(yù)算管控項(xiàng)目
領(lǐng)導(dǎo)全員積極參與預(yù)算編制與管理，全集團(tuán)銷(xiāo)售費(fèi)用與管理費(fèi)用分別壓縮了8%與11%，優(yōu)化資源配置，主動(dòng)放棄3個(gè)低回報(bào)投資計(jì)劃。
7.某高端女裝運(yùn)營(yíng)商  財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目
每月5日及時(shí)出具會(huì)計(jì)報(bào)表，改善供應(yīng)商管理系統(tǒng)，預(yù)計(jì)可降采購(gòu)成本1000萬(wàn)，可實(shí)現(xiàn)庫(kù)存同比降低30%。
8．某耐火材料供應(yīng)商  財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目
每月5日出具準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)報(bào)表，建立庫(kù)存預(yù)警系統(tǒng)，庫(kù)存同比可降低28%，回款環(huán)比增加30%。

授課風(fēng)格：
何老師善于把深?yuàn)W枯燥的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)內(nèi)容演變成簡(jiǎn)單易懂的生活語(yǔ)言，其課程、深入淺出，案例豐富，強(qiáng)調(diào)所講內(nèi)容與中小企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)際緊密結(jié)合。
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