集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)與實(shí)踐

第一章  集團(tuán)管控本質(zhì)
集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？對(duì)此問題的錯(cuò)誤認(rèn)知會(huì)給中國集團(tuán)型企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果！由于集團(tuán)與單體公司在管控體系的設(shè)計(jì)上嚴(yán)重不同，只有真正掌握集團(tuán)管控五步法的獨(dú)特實(shí)戰(zhàn)步驟，才能確保集團(tuán)大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行案例
1.1集團(tuán)與單體公司管控差異
1.2 集團(tuán)管控本質(zhì)的理論謬誤
1.3 集團(tuán)管控本質(zhì)剖析
1.4 設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革
案例二：華潤“以平衡計(jì)分卡為核心工具的6S集團(tuán)管控體系”
1.5 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)五步法

第二章 變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷
成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人，精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對(duì)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)起著至關(guān)重要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷技巧是集團(tuán)管控變革推動(dòng)者必備的技能之一。
2.1 集團(tuán)管控變革準(zhǔn)備基本原則
2.2 集團(tuán)管控診斷的內(nèi)容
2.3 集團(tuán)管控診斷信息收集方法
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)管控調(diào)查問卷
2.4 集團(tuán)管控診斷報(bào)告
案例二：某控股集團(tuán)公司的集團(tuán)管控診斷報(bào)告

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的導(dǎo)航器，因此集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)管控體系建設(shè)的前奏曲。傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團(tuán)戰(zhàn)略文本淪為長篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計(jì)分卡為核心工具的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團(tuán)總部與各分子公司主動(dòng)、自覺地描述、監(jiān)督、評(píng)估、修正戰(zhàn)略。
3.1 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異
3.2 多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
案例一：中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)戰(zhàn)略
案例二：沃爾瑪?shù)捻n國戰(zhàn)略敗筆
3.3 單一經(jīng)營的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
3.4 集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制
3.5 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制
3.6 職能層面戰(zhàn)略地圖繪制

第四章 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
簡單地指責(zé)集團(tuán)管控模式三分法理論毫無學(xué)術(shù)與實(shí)戰(zhàn)的價(jià)值，佐佳咨詢集團(tuán)率先提出“治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團(tuán)管控模式的體系架構(gòu)，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團(tuán)管控基本準(zhǔn)則設(shè)計(jì)提供實(shí)踐操作的平臺(tái)。
    4.1 集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造與毀損
    4.2 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素
    4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)
    4.4 集團(tuán)治理模式設(shè)計(jì)
    案例一：淡馬錫的公司治理
    4.5 管控準(zhǔn)則與邊界劃分
    案例二：管控模式設(shè)計(jì)——《集團(tuán)管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》
    4.6 集團(tuán)組織定位

第五章  集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)
    管控流程與制度優(yōu)化就是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略管控、經(jīng)營計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)資本運(yùn)營管控、稽查審計(jì)、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)控制等管控子功能進(jìn)行再設(shè)計(jì)；集團(tuán)組織架構(gòu)要對(duì)集團(tuán)總部、分子公司各部門的職能進(jìn)行詳盡地界定、描述；管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)決定性地影響集團(tuán)管控模式能否真正落地。
    5.1 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟
    5.2 集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃
    5.3 集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化
    案例一：空中客車公司A380雙層客機(jī)流程與組織案例
    案例二：某集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例
    5.4 集團(tuán)流程風(fēng)險(xiǎn)控制
    5.5 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

第六章  集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
    集團(tuán)型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃、集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理、外派與經(jīng)營班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內(nèi)容；而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團(tuán)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略對(duì)文化的要求，并充分考慮集團(tuán)多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。
    案例一：中國民營企業(yè)集團(tuán)人力資源管控案例
    6.1 集團(tuán)人力資源管控的挑戰(zhàn)
    6.2 集團(tuán)人力資源管控模式理論形態(tài)
    6.3 集團(tuán)人力資源管控設(shè)計(jì)影響因素
    6.4 集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)
    6.5 集團(tuán)企業(yè)文化管控
    案例二：不同戰(zhàn)略下的集團(tuán)企業(yè)文化

　　中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特聘講師，企業(yè)管理培訓(xùn)、咨詢專家，清華大學(xué)等高校EMBA總裁班特聘講師，西安交大MBA。多家培訓(xùn)咨詢公司的特邀咨詢專家合作講師及簽約咨詢師。具有20多年的大型國企和民企管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和專職咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任某大型國有企業(yè)董事會(huì)秘書長、某臺(tái)資企業(yè)運(yùn)營總監(jiān)、總經(jīng)理、某管理咨詢公司董事長等大、中型企業(yè)重要管理崗位。
　　長期在汽車制造行業(yè)、鋼鐵行業(yè)、房地產(chǎn)及投資行業(yè)、電力行業(yè)、建筑工程行業(yè)、電信及通信行業(yè)等100余家企業(yè)和公司成功實(shí)施過集團(tuán)管控、企業(yè)組織優(yōu)化及管理責(zé)任體系構(gòu)建、戰(zhàn)略人力資源、薪酬設(shè)計(jì)、全面績效管理、流程梳理及優(yōu)化、項(xiàng)目管理企業(yè)項(xiàng)目化管理等重要管理診斷、培訓(xùn)及咨詢項(xiàng)目。培訓(xùn)受眾人群達(dá)萬人以上。
　　提出的“從戰(zhàn)略到行為的全過程管理方法及模式”受到行業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注。在此基礎(chǔ)上在企業(yè)實(shí)施的“流程運(yùn)營下的制度保障體系”和“基于戰(zhàn)略達(dá)成和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理責(zé)任體系建設(shè)”兩大模式和“RAI”（“銳”管理措施落地）模式已經(jīng)受到企業(yè)的良好贊譽(yù)。目前正在編撰獨(dú)家專輯。