效益倍增的阿米巴經(jīng)營

導言： 阿米巴經(jīng)營是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
大道至簡：豐田、京瓷、臺塑、海爾共同選擇
 
第一講：【哲學+算盤】阿米巴經(jīng)營的定義與目的
一、小組討論：
1、傳統(tǒng)成本管控與業(yè)績推動的方法有哪些？有何利弊？如何改善？
2、企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵在哪里？
3、高壓績效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績效嗎？
4、討論：如何調(diào)動員工的積極性，主動降本增效？
5、討論：您希望阿米巴經(jīng)營能解決企業(yè)的什么難題？

二、阿米巴經(jīng)營的定義與目的
1、稻盛和夫與道盛哲學
2、阿米巴經(jīng)營的目的是什么？
3、阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是什么？
4、阿米巴經(jīng)營與歐美經(jīng)營的差別
5、案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實現(xiàn)行業(yè)全球第一！
6、案例分析：京瓷 世界五百強的阿米巴傳奇
7、如何理解阿米巴內(nèi)部交易成本及管理成本上升與效益提升的矛盾
 
第二講：【哲學+算盤】中國式阿米巴經(jīng)營落地步驟
一、理念明確，人心所向
1、經(jīng)營哲學的核心內(nèi)容及邏輯
2、企業(yè)愿景與企業(yè)文化
3、為什么在日本有效的不一定在中國有效？
4、哲學落地路徑：漣漪式推廣與認同
5、哲學共有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力
案例：京瓷、寶潔、臺塑經(jīng)營哲學
討論：學員企業(yè)經(jīng)營哲學
 
二、戰(zhàn)略決定組織：組織劃分決定成敗
1、戰(zhàn)略是什么？
2、如何制定戰(zhàn)略？
3、互聯(lián)網(wǎng)+ 對戰(zhàn)略制定的影響
需求變化迅速
商業(yè)模式變革：快速試錯
4、戰(zhàn)略對阿米巴組織設計的影響
事業(yè)部職能型科層組織結(jié)構(gòu)設計
大后臺、小前端市場網(wǎng)絡化組織設計
項目制組織設計
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學員企業(yè)組織設計   
 
三、組織細分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營單位
1、阿米巴組織劃分的3個條件
2、利潤型與費用型阿米巴的本質(zhì)區(qū)別與優(yōu)劣比較
3、阿米巴組織劃分
   －阿米巴組織劃分：多少級、多少個、多少人
－自上而下設計還是自下而上設計
－如何讓阿米巴組織扁平化：減少決策層、解決大企業(yè)病
－分階段推進：SBU級、MinSBU級、Cell SBU級
－阿米巴裂變與合并：并行裂變A→A+B→A+B+C……
－應如何定位研發(fā)部門及公共服務部門阿米巴？
－如何讓費用服務型阿米巴組織融入業(yè)務發(fā)展
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學員企業(yè)阿米巴細分  
 
四：量化分權(quán)：責權(quán)對等、自主經(jīng)營
1、分權(quán)與集權(quán):調(diào)動員工積極性與戰(zhàn)略統(tǒng)一的平衡
2、移動互聯(lián)時代對決策、行動和服務速度的更高要求
   B2B行業(yè)的影響
   B2C行業(yè)的影響
3、如何對阿米巴組織進行賦權(quán)
決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)
不同類型阿米巴組織設計對應不用的賦權(quán)模式
阿米巴的人、財、物、業(yè)務、信息權(quán)限表
4、量化分權(quán)風險控制
阿米巴經(jīng)營不是承包制：避免放任自流
建立并運行阿米巴審計、監(jiān)察機制
5、總部與阿米巴之間的流程重新設計或優(yōu)化
演練：目標、流程、權(quán)限的一體化設計
總部與阿米巴之間的分工與配合

6、阿米巴巴長選拔與培訓體系
巴長通過公平競選產(chǎn)生，實力主義原則
上級選擇與巴內(nèi)成員選擇
巴長必備的經(jīng)營與素質(zhì)能力模型
巴長培訓體系設計
巴長梯隊人才體系
 
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學員企業(yè)量化分權(quán)
 
五、內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力
1、從交付到交易
　 定價即經(jīng)營理念解讀
外部市場價格傳導至企業(yè)內(nèi)部
規(guī)劃各阿米巴組織的商業(yè)與盈利模型
2、內(nèi)部結(jié)算方式
  訂單式結(jié)算
  庫存銷售（買斷式）結(jié)算
公司內(nèi)部購銷
3、內(nèi)部定價方法
事業(yè)部之間的交易定價方法
非事業(yè)部之間的常見交易定價方法
內(nèi)部產(chǎn)品交易定價方法
內(nèi)部有償服務定價方法
如何解決交易價格分歧？
市場價格波動傳導機制：項目制、職能制預算調(diào)整

4、內(nèi)部交易規(guī)則
內(nèi)部產(chǎn)品交易規(guī)則
內(nèi)部有償服務交易規(guī)則
內(nèi)部交易獎罰規(guī)則

5、費用計入原則
在采購時計入經(jīng)費：在產(chǎn)品耗用材料是否剔除
細化經(jīng)費
哪些費用應該列為公共費用而非阿米巴費用
公共費用分攤：誰受益、誰承擔
如何制定不同阿米巴的公共分攤標準？

6、如何提升阿米巴組織的經(jīng)營活力與開放性
對外銷售與對外采購
同一類型阿米巴內(nèi)部競爭，提升阿米巴活力
不同阿米巴均可競爭銷售訂單，再發(fā)包給其他阿米巴

制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
學員企業(yè)討論：
① 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu) 清理報告
② 明確內(nèi)部交易定價 
③ 《內(nèi)部交易會計報表》 制作
 
六、經(jīng)營會計報表：獨立核算
1、科目界定及資產(chǎn)盤點
演練：各巴收入的界定、統(tǒng)計口徑的確定
演練：各巴成本、費用的詳細科目與定義
演練：公共費用的詳細科目與定義
演練：各個阿米巴的資產(chǎn)負債
各巴固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)盤點
2、“財務會計”與“管理會計”、“經(jīng)營會計”對比剖析
3、理解《經(jīng)營會計報表》的整體構(gòu)造
單位時間核算表
關(guān)注部門總時間：在崗位中形成緊迫感和快節(jié)奏
人工成本是否應計入單位時間核算表？
兼顧單位時間核算和結(jié)算銷售絕對額
阿米巴模式與現(xiàn)行信息系統(tǒng)的調(diào)整

4、如何避免阿米巴組織自利而損害整體，顧短期而損害長期利益？
哲學+算盤整體構(gòu)造：利他，做人何謂正確
交易、激勵相容機制: 目標、利益一致
客戶倒逼經(jīng)營流程
阿米巴組織契約
阿米巴獎懲規(guī)則
重視整體整體大局利他理念，納入績效考核

5、如何運用經(jīng)營會計報表來監(jiān)控經(jīng)營過程
每天進行核算
全體成員掌握每天的進展情況
上級阿米巴用單位時間核算表統(tǒng)一運作管理
每日、每周、每月PDCA循環(huán)改善

6、實戰(zhàn)演練：設計三個阿米巴的經(jīng)營會計報表
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學員企業(yè)經(jīng)營會計報表制作

七、阿米巴運行：過程控制、循環(huán)改善
1、組建阿米巴運行委員會：成立、成員、職能、運行
2、阿米巴經(jīng)營管理部: 職責、運行
3、阿米巴經(jīng)營目標與費用預算制定
用堅強意志來制作預算目標
領(lǐng)導必須具備燃燒般的強烈愿望
自上而下，上下反復溝通
緊扣年度計劃，編制月度計劃
銷售凈額、人均利潤、單位時間核算、費用、人力成本
在阿米巴內(nèi)擁有同一個目標(清晰可見理解一致)
預算編制難點分析

4、打造激情四射的阿米巴運行體系
構(gòu)筑家庭成員般的阿米巴人際關(guān)系
阿米巴經(jīng)營目標與費用預算的制定
按天、周、月進行核算管理
在阿米巴內(nèi)部擁有同一個目標
全體成員掌握每天的進展情況
以堅決完成計劃的堅強意志加以實施
全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感

5、阿米巴運行的經(jīng)營哲學
定價為經(jīng)營之本
定價與降低成本聯(lián)動
用將來時看待能力
兼顧單位時間核算和結(jié)算銷售絕對額
銷售部門與制造部門攜手共贏
不斷創(chuàng)新
確立具體目標
強化每一個阿米巴
整體意識、大局觀念
阿米巴不是承包制：領(lǐng)導身先士卒，不能完全放手

6、循環(huán)改善：過程評價與業(yè)績糾偏PDCA
聚焦最重要目標:收入、費用、單位核算、非財務指標
關(guān)注引領(lǐng)性指標
建立激勵性積分表
建立規(guī)律問責制

7、阿米巴經(jīng)營的“業(yè)績評價分析會”
每天晨會通報、分析業(yè)績，以數(shù)據(jù)為核心
月度業(yè)績評價分析會
企業(yè)《業(yè)績分析報告》制作

八、阿米巴人才激勵機制
1、阿米巴績效考核指標
各個阿米巴的利潤達成、人均利潤
成立阿米巴后的單位時間產(chǎn)出核算達成
各個阿米巴的年度銷售預算達成
其他關(guān)鍵業(yè)務指標

2、阿米巴“二元激勵法”
誰控制、誰負責
道盛阿米巴考核激勵
精神鼓勵為主、物質(zhì)激勵少且平均分配 
阿米巴考核與晉升相關(guān)
考核結(jié)果不直接與工資掛鉤
特別重視整體整體大局利他理念，納入績效考核
中國式阿米巴考核激勵
兼顧物質(zhì)與精神激勵
工資、獎金與考核結(jié)果相關(guān)
按業(yè)績考核結(jié)果進行分配
激勵相容制度
阿米巴考核與晉升相關(guān)，晉升需培養(yǎng)合格接班人
重視整體整體大局意識，納入績效考核

3、中國式阿米巴的團隊獎金計算與分配
利潤阿米巴獎金計算
標準利潤歸公司、超額利潤歸個人
標準、超額利潤提取一定比例
阿米巴目標任務與超額獎金預測
服務阿米巴績效獎金設計
組織績效與個人績效考核：激勵相容
團隊獎金與個人分配方案報備

4、阿米巴薪酬設計
道盛阿米巴薪酬設計
專業(yè)背景、資歷考量
與考核結(jié)果不直接相關(guān)
整體薪酬水平處于市場中高位
中國式阿米巴薪酬設計
專業(yè)背景、資歷考量
與考核結(jié)果部分相關(guān)

5、阿米巴股權(quán)激勵
  普通股權(quán)激勵模式
華為模式
  項目合伙人模式

6、阿米巴經(jīng)營協(xié)議簽訂
為什么不能只對“巴長”簽訂協(xié)議？還有誰？
實戰(zhàn)演練：設計一份阿米巴經(jīng)營協(xié)議
實戰(zhàn)演練：非常具有激勵作用的協(xié)議簽訂儀式
 
九、回歸原點：阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)
1、阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)：賦權(quán)管理、全員經(jīng)營、連接市場、培養(yǎng)人才、循環(huán)改善、激情四射
2、何謂阿米巴經(jīng)營的原點？
3、稻盛和夫的十二條經(jīng)營原則
4、稻盛和夫的經(jīng)營會計思想
 
十、實戰(zhàn)練習：畢業(yè)論文—我的阿米巴實施規(guī)劃

中華企管培訓網(wǎng)特聘講師
中國式阿米巴經(jīng)營實戰(zhàn)專家
知名高端財務實戰(zhàn)專家；
中國式【理念+算盤】阿米巴實踐體系開創(chuàng)者；
合益咨詢(Hay)、天下伐謀合伙人；
清華大學、浙江大學、中山大學MBA導師；
會計碩士（MPAcc）；
美國注冊管理會計師（CMA）；
中國注冊稅務師（CTA）；
普華永道(Pwc)會計師事務所（全球第一）特約財務實戰(zhàn)講師；
中國百強講師

國內(nèi)領(lǐng)先的融合戰(zhàn)略、經(jīng)營機制創(chuàng)新、市場化網(wǎng)絡組織變革的高端財務專家，19年上市及大型企業(yè)戰(zhàn)略運營、機制創(chuàng)新、財務管理經(jīng)驗，精通企業(yè)戰(zhàn)略實施、經(jīng)營機制創(chuàng)新、組織變革、成本控制、預算管理與人才激勵體系，融合企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造與細分、阿米巴經(jīng)營、人才激勵體系，打造讓全體員工主動發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力為企業(yè)將本增效的價值創(chuàng)造體系。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
2007年11月至今 任職于華泰財產(chǎn)保險有限公司廣州運營總部，擔任財務總監(jiān)。制定中長期財務戰(zhàn)略，達成資金歸集與增值率、成本與費用控制率、業(yè)務增長率、利潤達成率等專業(yè)化財務目標；因應市場、客戶、戰(zhàn)略重點、差異化競爭，制定資本中長期預算并跟蹤實施與改進；健全集團化財務管控模式，完善二級管理機構(gòu)及三級銷售連鎖門店內(nèi)部控制、資金管理、核算與財務分析、全面預算管理等制度；強化戰(zhàn)略預算管理，承接戰(zhàn)略，控制運營，加強戰(zhàn)略績效考核，實現(xiàn)公司短期及中長期目標；參與業(yè)務戰(zhàn)略制定，加強財務人員培訓、管理、考核，建立專業(yè)化財務團隊；執(zhí)行華泰保險EA商業(yè)模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，該商業(yè)模式借鑒美國成熟模式，為中國市場首創(chuàng)，在專注該商業(yè)模式的同時，戰(zhàn)略性放棄傳統(tǒng)渠道業(yè)務，EA商業(yè)模式獲2013年廣東金融業(yè)十大亮點工程一等獎，2013年保險業(yè)“年度最具創(chuàng)新力保險公司”獎。目前EA銷售連鎖門店超過2000家，年業(yè)務量以幾十億元計，保持強勁增長態(tài)勢。就職期間榮獲“BEST經(jīng)理人”獎。
 
2004年8月- 2007年10月任職于白馬戶外媒體有限公司(香港上市)，擔任高級財務經(jīng)理。
聚焦戶外傳媒并購戰(zhàn)略，期間執(zhí)行行業(yè)內(nèi)并購案例3個，每次并購對價以億元計，對并購公司進行資源、人員、管理整合，整合成功率100%，整合行業(yè)資源，提升競爭優(yōu)勢；提供市場策略分析、預算戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略績效考核分析；負責戰(zhàn)略管理，組織戰(zhàn)略會議，參與業(yè)務戰(zhàn)略、渠道和服務政策制定，從市場、客戶、產(chǎn)品、服務出發(fā)，制定資本中長期預算并跟蹤實施與改進；強化戰(zhàn)略預算管理，加強績效考核，整合并購行業(yè)資源，提升競爭優(yōu)勢。
 
2002年4月- 2004年7月任職于廣州迪森熱能設備有限公司（新加坡上市)，擔任高級財務經(jīng)理。負責公司新加坡IPO上市前財務運作，包括資產(chǎn)置換、帳務分拆、離岸公司控制、引進戰(zhàn)略投資者、招股說明書編制等，公司IPO融資額8000萬坡幣；負責成本管控，消除不符戰(zhàn)略方向的非增值服務，推行作業(yè)成本法運用，支持分銷體系戰(zhàn)略改革、產(chǎn)品創(chuàng)新、ERP系統(tǒng)全流程上線，提供產(chǎn)品、渠道、區(qū)域業(yè)績分析，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略實施與企業(yè)價值。
 
授課風格：
特別強調(diào)案例教學、學員互動，通過講師提問、案例討論分享、講師深度點評，讓學員在專注思考中潛移默化轉(zhuǎn)換思維，將體驗式、互動式、啟發(fā)式、引導式等培訓方式整合運用，促使學員快速掌握技能。