總經(jīng)理財務管理——突破績效瓶頸

導言案例：一個董事長的絕筆信
第一講：通過財務報表透視企業(yè)運作
導入：財務報表蘊含企業(yè)的枯榮興衰密碼，無數(shù)數(shù)據(jù)融合，
最終投射到企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力。

實際案例：美菱電器
一、總經(jīng)理如何通過財務管理企業(yè)的運作?
1、資金循環(huán)與業(yè)務循環(huán)的關(guān)系
2、財務與企業(yè)價值鏈的關(guān)系
二、快速理解企業(yè)的三大報表
三、三大報表與企業(yè)的關(guān)系解讀
1、摸清企業(yè)的底子：資產(chǎn)負債表
2、畫好企業(yè)的面子：利潤表
3、過好企業(yè)的日子：現(xiàn)金流量表

四、財務報表的重要項目與經(jīng)營難題
1、貨幣資金：安全與收益
2、應收賬款：銷售額與風險
3、存貨：無數(shù)企業(yè)的頑疾
4、固定資產(chǎn)：巨大投入該不該
5、資產(chǎn)規(guī)模：企業(yè)做大與固定成本
6、負債率：財務杠桿與風險
7、產(chǎn)品成本：如何控制

五、通過財務比率透視企業(yè)經(jīng)營狀況
1、償債能力
2、營運能力
3、盈利能力
4、發(fā)展能力

六、通過財務報表透視企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
1、從企業(yè)收入看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
2、從成本控制看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
3、從毛利率看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
4、從銷售費用看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
5、從管理費用看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
 
第二講：通過現(xiàn)金流洞悉經(jīng)營質(zhì)量和風險
導入：現(xiàn)金為王，蘋果2015年三季度財報現(xiàn)金儲備
竟然為2057億美元，如何平衡現(xiàn)金儲備的安全
與收益？如何做好現(xiàn)金流規(guī)劃及財務杠桿的
風險控制？這攸關(guān)企業(yè)的生死存亡與基業(yè)長青。

一、資金循環(huán)與業(yè)務循環(huán)的關(guān)系
二、現(xiàn)金流管理的窘境
三、如何管理現(xiàn)金流?
1、現(xiàn)金流管理目標
2、建立資金預算管理制度
3、建立信用管理及應收管理制度
4、資金緊張與寬松型企業(yè)價值管理異同
5、穩(wěn)健與激進型資金管理風格利弊
6、警惕高負債率，做好財務杠桿與風險平衡
7、新業(yè)務投資現(xiàn)金流管理
 
第三講：通過戰(zhàn)略規(guī)劃達到戰(zhàn)略協(xié)同
導入：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的
競爭優(yōu)勢，但始終為客戶創(chuàng)造最大的價值。
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織
服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
制造業(yè)案例：美菱電器
一、財務、業(yè)務、總經(jīng)理的價值認知差異
1、小組討論： 財務、業(yè)務、總經(jīng)理的價值認知差異：
2、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么?

二、透析商業(yè)模型
1、業(yè)務模型包括哪些部分?
2、如何構(gòu)建有效盈利模型?
3、工業(yè)時代與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式有何異同?

三、企業(yè)中長期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?
討論制定中長期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實際中長期戰(zhàn)略對比。
1、戰(zhàn)略到底是什么?
2、戰(zhàn)略包括哪些要素?
3、如何制定戰(zhàn)略?
4、如何進行戰(zhàn)略管理?
5、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應用
 
第四講：建立利潤倍增的經(jīng)營機制
導入：嚴格的制度與績效考核本身并不能降低成本，
只有現(xiàn)場的員工有意愿去降低成本，成本才會下降，
因此建立能夠調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增
效的經(jīng)營機制至關(guān)重要。

一、成本分類
1、直接成本、間接成本
2、變動成本、固定成本
3、變動費用、固定費用
4、歷史成本、標準成本、預算成本

二、盈虧平衡點與產(chǎn)品定價分析
1、盈虧平衡點計算
2、規(guī)模效益與產(chǎn)品定價分析

三、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？
實際案例：京東商城、格力電器
1、討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？
2、戰(zhàn)略成本投入的目的是什么?
3、戰(zhàn)略成本投入與企業(yè)中長期戰(zhàn)略的關(guān)系
4、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不矛盾

四、建立利潤倍增的經(jīng)營機制- 責任中心賦權(quán)經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）
1、討論：你目前采用的成本管控方法是什么？如何評價？
2、討論：企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里？如何讓員工主動降成本？
3、調(diào)動每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
4、責任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的目的
5、責任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的本質(zhì)
6、責任中心賦權(quán)經(jīng)營模式整體構(gòu)造
7、責任中心賦權(quán)經(jīng)營模式實施步驟

制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織
服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
   討論落地：第①至第⑦項實施步驟企業(yè)落地
第①步：理念明確，人心所向
第②步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略
第③步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責任中心（阿米巴）
第④步：經(jīng)營會計：獨立核算，實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營
第⑤步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力，人人都是經(jīng)營者
第⑥步：授權(quán)與評價：自主經(jīng)營、循環(huán)改善
第⑦步：晉升激勵：人心所向
 
第五講：通過預算管理強化戰(zhàn)略執(zhí)行
導入：戰(zhàn)略的實施至關(guān)重要，成功的戰(zhàn)略實施需要
管理層的強勢推動、溝通、包括平衡記分卡、
全面預算、績效考核組成的戰(zhàn)略實施工具。
實際案例：美菱電器
一、執(zhí)行戰(zhàn)略遇到的障礙
1、遠景障礙
2、人員障礙
3、管理障礙
4、資源障礙

二、基于平衡記分卡的全面預算管理能給企業(yè)帶來什么?
1、承接中長期戰(zhàn)略
2、規(guī)劃短期與長期資源投入
3、戰(zhàn)略績效考核落地
4、成本控制

三、預算在什么環(huán)境下起作用?
1、有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
2、合適企業(yè)運營單元
3、科學的績效考核體系
4、高層有力的推動與支持

四、預算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整
1、預算組織的建立、職責與分工
2、預算指導文件的下達
3、預算推動會議及編制培訓
4、預算組織形式
5、預算編制
6、預算編制難點分析
7、預算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核
 
第六講：通過戰(zhàn)略績效考核達成戰(zhàn)略目標
導入：績效考核須為戰(zhàn)略目標服務，制定科學的
考核體系至關(guān)重要。
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織
服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
一、如何確定收入、成本、利潤、投資中心
二、建立基于戰(zhàn)略、預算、平衡記分卡的績效考核體系
1、總經(jīng)辦績效考核指標設(shè)計
2、營銷單元績效考核指標設(shè)計
3、生產(chǎn)員工績效考核指標設(shè)計
4、采購員工績效考核指標設(shè)計
5、研發(fā)員工績效考核指標設(shè)計
6、財務員工績效考核指標設(shè)計
 
第七講：通過財務分析把握經(jīng)營關(guān)鍵
導入：財務報表蘊含企業(yè)的枯榮興衰密碼，財務報表
分析就是那把鑰匙，看到企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來，
支持管理層進行有效決策，不再迷航。
一、市場及對標分析
二、通過財務分析把握經(jīng)營關(guān)鍵
1、收入分析
2、成本、費用分析
3、利潤分析
4、現(xiàn)金流分析
5、績效考核分析
6、企業(yè)行動計劃

中華企管培訓網(wǎng)特聘講師
中國式阿米巴經(jīng)營實戰(zhàn)專家
知名高端財務實戰(zhàn)專家；
中國式【理念+算盤】阿米巴實踐體系開創(chuàng)者；
合益咨詢(Hay)、天下伐謀合伙人；
清華大學、浙江大學、中山大學MBA導師；
會計碩士（MPAcc）；
美國注冊管理會計師（CMA）；
中國注冊稅務師（CTA）；
普華永道(Pwc)會計師事務所（全球第一）特約財務實戰(zhàn)講師；
中國百強講師

國內(nèi)領(lǐng)先的融合戰(zhàn)略、經(jīng)營機制創(chuàng)新、市場化網(wǎng)絡(luò)組織變革的高端財務專家，19年上市及大型企業(yè)戰(zhàn)略運營、機制創(chuàng)新、財務管理經(jīng)驗，精通企業(yè)戰(zhàn)略實施、經(jīng)營機制創(chuàng)新、組織變革、成本控制、預算管理與人才激勵體系，融合企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造與細分、阿米巴經(jīng)營、人才激勵體系，打造讓全體員工主動發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力為企業(yè)將本增效的價值創(chuàng)造體系。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
2007年11月至今 任職于華泰財產(chǎn)保險有限公司廣州運營總部，擔任財務總監(jiān)。制定中長期財務戰(zhàn)略，達成資金歸集與增值率、成本與費用控制率、業(yè)務增長率、利潤達成率等專業(yè)化財務目標；因應市場、客戶、戰(zhàn)略重點、差異化競爭，制定資本中長期預算并跟蹤實施與改進；健全集團化財務管控模式，完善二級管理機構(gòu)及三級銷售連鎖門店內(nèi)部控制、資金管理、核算與財務分析、全面預算管理等制度；強化戰(zhàn)略預算管理，承接戰(zhàn)略，控制運營，加強戰(zhàn)略績效考核，實現(xiàn)公司短期及中長期目標；參與業(yè)務戰(zhàn)略制定，加強財務人員培訓、管理、考核，建立專業(yè)化財務團隊；執(zhí)行華泰保險EA商業(yè)模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，該商業(yè)模式借鑒美國成熟模式，為中國市場首創(chuàng)，在專注該商業(yè)模式的同時，戰(zhàn)略性放棄傳統(tǒng)渠道業(yè)務，EA商業(yè)模式獲2013年廣東金融業(yè)十大亮點工程一等獎，2013年保險業(yè)“年度最具創(chuàng)新力保險公司”獎。目前EA銷售連鎖門店超過2000家，年業(yè)務量以幾十億元計，保持強勁增長態(tài)勢。就職期間榮獲“BEST經(jīng)理人”獎。
 
2004年8月- 2007年10月任職于白馬戶外媒體有限公司(香港上市)，擔任高級財務經(jīng)理。
聚焦戶外傳媒并購戰(zhàn)略，期間執(zhí)行行業(yè)內(nèi)并購案例3個，每次并購對價以億元計，對并購公司進行資源、人員、管理整合，整合成功率100%，整合行業(yè)資源，提升競爭優(yōu)勢；提供市場策略分析、預算戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略績效考核分析；負責戰(zhàn)略管理，組織戰(zhàn)略會議，參與業(yè)務戰(zhàn)略、渠道和服務政策制定，從市場、客戶、產(chǎn)品、服務出發(fā)，制定資本中長期預算并跟蹤實施與改進；強化戰(zhàn)略預算管理，加強績效考核，整合并購行業(yè)資源，提升競爭優(yōu)勢。
 
2002年4月- 2004年7月任職于廣州迪森熱能設(shè)備有限公司（新加坡上市)，擔任高級財務經(jīng)理。負責公司新加坡IPO上市前財務運作，包括資產(chǎn)置換、帳務分拆、離岸公司控制、引進戰(zhàn)略投資者、招股說明書編制等，公司IPO融資額8000萬坡幣；負責成本管控，消除不符戰(zhàn)略方向的非增值服務，推行作業(yè)成本法運用，支持分銷體系戰(zhàn)略改革、產(chǎn)品創(chuàng)新、ERP系統(tǒng)全流程上線，提供產(chǎn)品、渠道、區(qū)域業(yè)績分析，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略實施與企業(yè)價值。
 
授課風格：
特別強調(diào)案例教學、學員互動，通過講師提問、案例討論分享、講師深度點評，讓學員在專注思考中潛移默化轉(zhuǎn)換思維，將體驗式、互動式、啟發(fā)式、引導式等培訓方式整合運用，促使學員快速掌握技能。