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財務(wù)如何參與經(jīng)營、創(chuàng)造價值

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財務(wù)如何參與經(jīng)營、創(chuàng)造價值內(nèi)訓(xùn)基本信息:
林少剛
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內(nèi)訓(xùn)課程大綱
第一講:財務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的戰(zhàn)略及價值認知差異
一、小組討論: 財務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價值認知差異:
1、企業(yè)最重要的是什么?
2、企業(yè)最大的價值是什么?
二、樹立以客戶為導(dǎo)向的商業(yè)管理思維
 
第二講:商業(yè)模型及企業(yè)戰(zhàn)略到底是什么?
導(dǎo)入:沒有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒有燈塔的迷航,戰(zhàn)略追求
持續(xù)的競爭優(yōu)勢,但始終為客戶創(chuàng)造最大的價值。
制造業(yè)案例:天寶集團:從深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例:韓都衣舍:快時尚的“三人小組”項目組織
服務(wù)業(yè)案例:卓越教育:傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
制造業(yè)案例:美菱電器
一、透析商業(yè)模型
1、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?
2、如何構(gòu)建有效盈利模型?
3、工業(yè)時代與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式有何異同?

二、企業(yè)中長期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?
討論制定中長期戰(zhàn)略,并與企業(yè)實際中長期戰(zhàn)略對比。
1、戰(zhàn)略到底是什么?
2、戰(zhàn)略包括哪些要素?
3、如何制定戰(zhàn)略?
4、如何進行戰(zhàn)略管理?
5、小組討論:執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么?
6、如何執(zhí)行戰(zhàn)略:平衡記分卡的應(yīng)用

三、通過財務(wù)報表透視企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
1、從企業(yè)收入看企業(yè)戰(zhàn)略實施與競爭力
2、從成本控制看企業(yè)戰(zhàn)略實施與競爭力
3、從毛利率看企業(yè)戰(zhàn)略實施與競爭力
4、從銷售費用看企業(yè)戰(zhàn)略實施與競爭力
5、從管理費用看企業(yè)戰(zhàn)略實施與競爭力
 
第三講:財務(wù)如何參與經(jīng)營、創(chuàng)造價值?
導(dǎo)言討論:財務(wù)如何參與經(jīng)營、創(chuàng)造價值?
一、      建立利潤倍增的經(jīng)營機制
1、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略矛盾嗎 ?
實際案例:美菱電器
實際案例:京東商城
1)討論:成本管控是單純削減成本嗎?為什么?
2)戰(zhàn)略成本投入的目的是什么?
3)戰(zhàn)略成本投入與企業(yè)中長期戰(zhàn)略的關(guān)系
4)戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不矛盾
2、討論:你目前采用的成本管控方法是什么?如何評價?
3、討論:企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里?如何讓員工主動降成本?
4、建立利潤倍增的經(jīng)營機制
   - 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(阿米巴經(jīng)營)
1)調(diào)動每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
2) 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的目的
3) 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營的本質(zhì)
4) 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營整體構(gòu)造
5) 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(阿米巴經(jīng)營)實施步驟
制造業(yè)案例:天寶集團:從深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例:韓都衣舍:快時尚的“三人小組”項目組織
服務(wù)業(yè)案例:卓越教育:傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
   討論落地:第①至第⑦項實施步驟企業(yè)落地
第①步:理念明確,人心所向
第②步:戰(zhàn)略規(guī)劃:組織支持戰(zhàn)略
第③步:組織劃分:將大企業(yè)劃分為小的責(zé)任中心(阿米巴)
第④步:經(jīng)營會計:獨立核算,實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營
第⑤步:內(nèi)部交易:傳遞外部市場壓力,人人都是經(jīng)營者
第⑥步:授權(quán)與評價:自主經(jīng)營、循環(huán)改善
第⑦步:晉升激勵:人心所向
 
二、通過預(yù)算管理強化戰(zhàn)略執(zhí)行
導(dǎo)入:戰(zhàn)略的實施至關(guān)重要,成功的戰(zhàn)略實施需要
管理層的強勢推動、溝通、包括平衡記分卡、
全面預(yù)算、績效考核組成的戰(zhàn)略實施工具。
實際案例:美菱電器
1、基于平衡記分卡的全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來什么?
1)承接中長期戰(zhàn)略
2)規(guī)劃短期與長期資源投入
3)戰(zhàn)略績效考核落地
4)成本控制
2、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?
1)有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
2)合適企業(yè)運營單元
3)科學(xué)的績效考核體系
4)高層有力的推動與支持
3、預(yù)算編制的技術(shù)流程
1)預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工
2)預(yù)算指導(dǎo)文件的下達
3)預(yù)算推動會議及編制培訓(xùn)
4)預(yù)算組織形式
6)銷售預(yù)算
7)生產(chǎn)預(yù)算
8)費用預(yù)算
9)資產(chǎn)預(yù)算
10)現(xiàn)金流預(yù)算
11)預(yù)算報表
12)下達預(yù)算
4、預(yù)算編制難點分析
1)如何進行共同資源費用分攤?
2)資源配置:保證戰(zhàn)略投入
3) 滾動預(yù)算編制
4) 如何降低預(yù)算博弈?
5、預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核
 
三、通過戰(zhàn)略績效考核達成戰(zhàn)略目標(biāo)
導(dǎo)入:績效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),制定科學(xué)的
考核體系至關(guān)重要。
制造業(yè)案例:天寶集團:從深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例:韓都衣舍:快時尚的“三人小組”項目組織
服務(wù)業(yè)案例:卓越教育:傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
制造業(yè)案例:美菱電器
1、如何確定收入、成本、利潤、投資中心
2、總經(jīng)辦績效考核指標(biāo)設(shè)計
3、營銷單元績效考核指標(biāo)設(shè)計
4、生產(chǎn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計
5、采購員工績效考核指標(biāo)設(shè)計
6、研發(fā)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計
7、財務(wù)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計
 
四、通過現(xiàn)金流洞悉經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險
導(dǎo)入:現(xiàn)金為王,蘋果2015年三季度財報現(xiàn)金儲備
竟然為2057億美元,如何平衡現(xiàn)金儲備的安全
與收益?如何做好現(xiàn)金流規(guī)劃及財務(wù)杠桿的
風(fēng)險控制?這攸關(guān)企業(yè)的生死存亡與基業(yè)長青。
1、現(xiàn)金流管理目標(biāo)
2、建立資金預(yù)算管理制度
3、建立信用管理及應(yīng)收管理制度
4、資金緊張與寬松型企業(yè)價值管理異同
5、穩(wěn)健與激進型資金管理風(fēng)格利弊
6、警惕高負債率,做好財務(wù)杠桿與風(fēng)險平衡
7、新業(yè)務(wù)投資現(xiàn)金流管理
 
五、通過財務(wù)分析把握經(jīng)營關(guān)鍵
導(dǎo)入:財務(wù)報表蘊含企業(yè)的枯榮興衰密碼,財務(wù)報表分析
就是那把鑰匙,看到企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來,
支持管理層進行有效決策,不再迷航。
1、市場及對標(biāo)分析
2、戰(zhàn)略及預(yù)算最重要及引領(lǐng)性指標(biāo)分析
3、收入分析
4、成本、費用分析
5、利潤分析
6、現(xiàn)金流分析
7、績效考核分析
8、企業(yè)行動計劃

講師 林少剛 介紹
中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特聘講師
中國式阿米巴經(jīng)營實戰(zhàn)專家
知名高端財務(wù)實戰(zhàn)專家;
中國式【理念+算盤】阿米巴實踐體系開創(chuàng)者;
合益咨詢(Hay)、天下伐謀合伙人;
清華大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)MBA導(dǎo)師;
會計碩士(MPAcc);
美國注冊管理會計師(CMA);
中國注冊稅務(wù)師(CTA);
普華永道(Pwc)會計師事務(wù)所(全球第一)特約財務(wù)實戰(zhàn)講師;
中國百強講師

國內(nèi)領(lǐng)先的融合戰(zhàn)略、經(jīng)營機制創(chuàng)新、市場化網(wǎng)絡(luò)組織變革的高端財務(wù)專家,19年上市及大型企業(yè)戰(zhàn)略運營、機制創(chuàng)新、財務(wù)管理經(jīng)驗,精通企業(yè)戰(zhàn)略實施、經(jīng)營機制創(chuàng)新、組織變革、成本控制、預(yù)算管理與人才激勵體系,融合企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造與細分、阿米巴經(jīng)營、人才激勵體系,打造讓全體員工主動發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力為企業(yè)將本增效的價值創(chuàng)造體系。

實戰(zhàn)經(jīng)驗:
2007年11月至今 任職于華泰財產(chǎn)保險有限公司廣州運營總部,擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)。制定中長期財務(wù)戰(zhàn)略,達成資金歸集與增值率、成本與費用控制率、業(yè)務(wù)增長率、利潤達成率等專業(yè)化財務(wù)目標(biāo);因應(yīng)市場、客戶、戰(zhàn)略重點、差異化競爭,制定資本中長期預(yù)算并跟蹤實施與改進;健全集團化財務(wù)管控模式,完善二級管理機構(gòu)及三級銷售連鎖門店內(nèi)部控制、資金管理、核算與財務(wù)分析、全面預(yù)算管理等制度;強化戰(zhàn)略預(yù)算管理,承接戰(zhàn)略,控制運營,加強戰(zhàn)略績效考核,實現(xiàn)公司短期及中長期目標(biāo);參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定,加強財務(wù)人員培訓(xùn)、管理、考核,建立專業(yè)化財務(wù)團隊;執(zhí)行華泰保險EA商業(yè)模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃,該商業(yè)模式借鑒美國成熟模式,為中國市場首創(chuàng),在專注該商業(yè)模式的同時,戰(zhàn)略性放棄傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù),EA商業(yè)模式獲2013年廣東金融業(yè)十大亮點工程一等獎,2013年保險業(yè)“年度最具創(chuàng)新力保險公司”獎。目前EA銷售連鎖門店超過2000家,年業(yè)務(wù)量以幾十億元計,保持強勁增長態(tài)勢。就職期間榮獲“BEST經(jīng)理人”獎。
 
2004年8月- 2007年10月任職于白馬戶外媒體有限公司(香港上市),擔(dān)任高級財務(wù)經(jīng)理。
聚焦戶外傳媒并購戰(zhàn)略,期間執(zhí)行行業(yè)內(nèi)并購案例3個,每次并購對價以億元計,對并購公司進行資源、人員、管理整合,整合成功率100%,整合行業(yè)資源,提升競爭優(yōu)勢;提供市場策略分析、預(yù)算戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略績效考核分析;負責(zé)戰(zhàn)略管理,組織戰(zhàn)略會議,參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、渠道和服務(wù)政策制定,從市場、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)出發(fā),制定資本中長期預(yù)算并跟蹤實施與改進;強化戰(zhàn)略預(yù)算管理,加強績效考核,整合并購行業(yè)資源,提升競爭優(yōu)勢。
 
2002年4月- 2004年7月任職于廣州迪森熱能設(shè)備有限公司(新加坡上市),擔(dān)任高級財務(wù)經(jīng)理。負責(zé)公司新加坡IPO上市前財務(wù)運作,包括資產(chǎn)置換、帳務(wù)分拆、離岸公司控制、引進戰(zhàn)略投資者、招股說明書編制等,公司IPO融資額8000萬坡幣;負責(zé)成本管控,消除不符戰(zhàn)略方向的非增值服務(wù),推行作業(yè)成本法運用,支持分銷體系戰(zhàn)略改革、產(chǎn)品創(chuàng)新、ERP系統(tǒng)全流程上線,提供產(chǎn)品、渠道、區(qū)域業(yè)績分析,聚焦企業(yè)戰(zhàn)略實施與企業(yè)價值。
 
授課風(fēng)格:
特別強調(diào)案例教學(xué)、學(xué)員互動,通過講師提問、案例討論分享、講師深度點評,讓學(xué)員在專注思考中潛移默化轉(zhuǎn)換思維,將體驗式、互動式、啟發(fā)式、引導(dǎo)式等培訓(xùn)方式整合運用,促使學(xué)員快速掌握技能。

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