崗位設計與任職評價培訓

第一部分：崗位設計
一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 
案例：華為的人才戰(zhàn)略與實施 
1、人力資源管理的系統(tǒng)模型 
企業(yè)人力資源管理職能劃分的科學依據 
2、現實中國企業(yè)所面臨的關鍵問題 
問題討論：如何從人事管理走向人力資本管理？ 

二、組織設計 
1、組織設計的基本原則 
案例分析：組織設計與業(yè)務流程的關系 
2、現有組織的基本模式 
問題討論：職能型組織的優(yōu)劣？ 
問題討論：如何減少部門之間的“扯皮”？ 
3、組織設計的基本方法 
案例分析：以下組織存在哪些關鍵問題？ 

三、崗位設計 
1、工作分析 
工作分析包含的主要內容 
工作分析的基本方法 
2、工作分析的輸出——崗位說明書 
崗位說明書中的六個重要內容 
案例分析：比較三個企業(yè)崗位說明書的差異 
案例分析：崗位說明書設計的難點 
崗位說明書的設計步驟 
3、崗位說明書的典型應用范例 
在績效管理的應用——崗位職責與衡量標準 
在薪酬管理中的應用——崗位價值評估 
在人才招聘與調配中的應用 
其他應用 

第二部分：任職資格
案例：從“集體辭職”看華為建立任職資格體系的初衷 
案例：Y公司（一家大型國有企業(yè)）所面臨的問題 
任職資格體系的三大組成部分 

一、職業(yè)發(fā)展通道設計 
1、職業(yè)發(fā)展通道設計模型 
案例：華為的“五級雙通道” 
2、職業(yè)發(fā)展通道設計原則 
3、職業(yè)發(fā)展通道的應用 
案例分析：A公司如何解決“下崗干部”的安置問題 

二、任職資格標準的設計 
1、 標準設計的基本原則 
案例分析：如何實現人與崗位的“完美匹配” 
2、標準設計的基本方法 
為什么“基于行為的標準”才是有效的標準 
行為標準設計的難點 
案例：區(qū)別“行為標準”與“非行為標準” 
標準設計的三種基本方法 
演練：行為標準模擬設計 
3、 管理者任職資格標準設計 
問題分析：為什么標準一般是從管理者開始？ 
案例：二家著名企業(yè)管理者任職資格標準模型 
4、專業(yè)/技術類任職資格標準設計 
演練：技術類員工任職資格標準模擬設計 
案例：技術類、營銷類、專業(yè)類任職資格標準設計示例 

三、資格認證 
1、初次認證與周期性認證 
2、資格認證的基本步驟 
3、如何簡便有效的進行資格認證 
案例：舉證庫設計與IT系統(tǒng)支持 

四、任職資格體系的典型應用 
1、“競聘上崗” 
2、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設計 
案例：華為用任職資格促進員工隊伍的職業(yè)化 
3、培訓體系設計 

第四部分：薪酬設計
一、薪酬戰(zhàn)略 
1、以合理的薪酬結構獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢 
案例：華為、摩托羅拉薪酬結構分析 
2、薪酬體系評價的四個基本要素 
案例：四類典型員工的薪酬期望 
3、薪酬如何支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現 

二、3P薪酬設計 
1、基于崗位、勝任能力和績效的薪酬體系 
案例：公平性對員工心態(tài)的影響 
2、市場定價的基本依據 
案例：界定工資等高線的因素 

三、基于崗位的薪酬設計 
1、崗位價值評估的四種方法 
案例分析：評價三個典型崗位的價值 
2、因素評估法及其應用 
演練：七要素崗位價值評估法 

四、基于能力的薪酬設計 
1、任職資格等級與薪酬的對接 
案例：H公司的能級工資設計方案 
2、能級工資與崗位工資的結合 
演練：A公司營銷與研發(fā)系統(tǒng)的工資體系設計 

五、全面薪酬體系設計 
1、工資曲線、級差、重疊度設計技巧 
案例：為B公司設計薪點表 
2、基于績效的浮動薪酬設計 
3、薪酬調整矩陣的設計 
4、寬帶薪酬結構的廣泛應用 
5、工資遞延支付的技巧 
6、四種長效激勵方案的選擇 

　　中華企管培訓網高級講師、資深人力資源咨詢顧問、高級培訓師、中國人力資源協(xié)會理事
　　趙磊先生歷任某外資企業(yè)人事經理，某大型中外合資企業(yè)人事副總，某大型電信公司人事總監(jiān)等職，并曾多年服務于某著名咨詢公司，在人力資源戰(zhàn)略管理尤其是績效管理方面，積累了極其豐富的實踐經驗。目前主要從事人力資源系統(tǒng)的管理咨詢與培訓輔導工作，形成了具有實踐案例應用為核心的系列課程。目前累計培訓課程超過3000次，咨詢培訓服務過的企業(yè)和輔導支持調研的企業(yè)超過五百家，涉及高新技術、IT、互聯(lián)網、石油化工、鋼鐵、電力能源、航空航天、通信、交通運輸、貿易物流、煙草、醫(yī)藥醫(yī)療、金融、建筑建材、房地產、酒店餐飲、傳媒、政府機關、科研機構、事業(yè)單位等眾多領域 。應邀在相關專業(yè)媒體上發(fā)表的人力資源管理類專業(yè)文章四十多篇，相關研究文章獲得首屆企業(yè)管理案例競賽的銀獎，且多篇研究案例論文已被收錄入清華大學MBA閱讀案例教材中。同時，趙磊先生提出的量化核心人才評價工具，崗位評價量表，授權量表等已被眾多企業(yè)引用，取得良好效果。

　　趙磊先生是中國企業(yè)家協(xié)會特邀高級培訓師，航空航天系統(tǒng)管理顧問，中華油特邀顧問；清華大學、北京大學、人民大學、北京航空航天大學、以及南京大學等眾多知名高校特聘高級講師。并與多家知名培訓機構合作，開展人力資源管理培訓工作，致力于提高中國企業(yè)的管理水平和競爭力。應邀在相關專業(yè)媒體上發(fā)表的人力資源管理類專業(yè)文章四十多篇，相關研究文章獲得首屆企業(yè)管理案例競賽的銀獎，且多篇研究案例論文已被收錄入清華大學MBA閱讀案例教材中。同時，趙磊先生提出的量化核心人才評價工具，崗位評價量表，授權量表等已被眾多企業(yè)引用，取得良好效果。

【管理觀點】
1.選擇比培養(yǎng)重要，人沒有選對，考核、培訓、激勵均無效！
2.中國企業(yè)以喜好選人的模式培養(yǎng)了一些圍繞領導轉的庸才，應該轉變成以科學的崗位能力分析評價出來的合適的人才，才能真正適應組織需要！
3.千里馬常有，伯樂不常有，因此企業(yè)負責人是能人，不一定是伯樂，所以，選人識人用人失誤往往比較普遍，這也是企業(yè)績效不高的深層次原因之一！
4.選人除了看才能，還需要看人的素質，我們研究后認為、基層重點看責任心，中層重點看進取心，高層還要有事業(yè)心！
5.企業(yè)之間的競爭本質上是人才的競爭，人才之間的競爭核心是人力資源管理機制體制環(huán)境的競爭！
6.實踐中，我們發(fā)現相同的公司由于不同的負責人做出不同的績效，因此有人才的差異性直接影響組織的績效！
7.在生產制造型企業(yè)中，員工合格就是設備合格，在非生產型企業(yè)中，合格人才如同合格的原料，原料不合格，再好的工藝也難以生產出合格的產品！
8.人受到環(huán)境影響會改變，因此團隊負責人第一項管理職責是營造一種產生績效的工作環(huán)境，使員工在該環(huán)境高效完成目標的過程！
9.現在很多企業(yè)都進行業(yè)績考核或者業(yè)績評價，我認為不妥，因為業(yè)績一般反應產品、或者行業(yè)的趨勢，銷售高峰期產品賣得好，不一定是銷售員的努力，反之，業(yè)績不好也不一定是銷售員不行，所以應該優(yōu)化評價模式，建議采用價值評價，這樣能夠真正發(fā)現和評價人才！
10.激勵產生績效一定是在對方能力具備的能力情況下！
11.實踐研究表明，公司普漲工資，公司的績效并未提高，但是人崗匹配的薪酬發(fā)放，能夠對績效有正向影響，也就是說：漲工資不一定提升績效，但是錢給對人產生績效！
12.功人給權，攻狗給錢！
13.企業(yè)人才分成三類：人數、人才、人力資本，一般來說：人數對接工資，人才對接績效考核，人力資本給股權，但誰是人力資本？我們認為：既有知識、又有經驗、又有技能、又有成果、又能共擔風險與責任的人才是人力資本，這樣的人太少，所以真正成為合格股東的人不多 ！
14.用人要防止用圈子內的人，因為人才不一定在你的圈子里！
15.企業(yè)遇到矛盾，不是所有都能制度解決的，凡是個體員工出現問題，需要領導力去解決，凡是，相同問題頻繁出現，一定是眾人的政策中有不足。需要及時完善修正制度！
16.企業(yè)選人時，經常看到高分低能現象，認真分析原因，其實是學校成績好的孩子所培養(yǎng)的記憶力和企業(yè)需要的解決問題有差異造成的！
17.干部比員工收入高很多，不是企業(yè)領導能力超過員工很多倍，但是是責任超過員工好多倍，因此領導干部遇到問題，轉身就躲開，不承擔責任或者不作為，都是不勝任的表現！
18.國有企業(yè)人力資源改革的核心是用人機制，用人機制改革的核心是：干部能上能下，員工能進能出的淘汰機制建設！
19.品德不是評出來的，要防止員工出問題，應該建立適應自己企業(yè)特點的內部信息誠信共享體系，記錄員工的日常表現，類似幾十年前的調檔制度，這樣才能行為有不檢點的員工共出現！好壞都記錄，這樣才能從體制機制上促進職業(yè)人才的出現！

【授課風格】
　　趙磊老師在中、高級管理技能提升培訓，人力資源技能培訓等方面頗有造詣，精通現代培訓技術，培訓風格熱情，互動性強，培訓內容具有哲學的穿透力，又極具操作性，不僅為學員提供知識，更為學員提供解決問題的方法和思路，達到“學以致用”。