精細化管理之公司（集團）管控

一、集團管控理論（道篇）
一）、集團企業(yè)在管控中會遇到的一些問題
1、子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去
2、總部淪為財務中心，總部的戰(zhàn)略不能實現(xiàn)
3、資源分散，集而不團，團而不強
4、子公司的信息不對稱
5、決策受牽制，感覺管理上放不開
6、沒法讓總部了解我們的意圖，對子公司的發(fā)展進行資源傾斜
7、感覺總部更重視新增長點，對業(yè)績背后的努力考察不夠

二）、母子公司管控難題的來源：
跨行業(yè)、跨地域、跨管理模式、缺乏機制、組織能力不足、資源攤薄……企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度越來越高，投資控股關系越來越復雜，如何管控這類多元化、高速成長、跨地域的野蠻生長的企業(yè)？

三）、管控的典型模式和管控模式選擇的影響因素：
1、高速發(fā)展帶來不均衡
2、機會型
3、產(chǎn)業(yè)轉型
4、總部有能力
5、高發(fā)展帶來的高風險
6、產(chǎn)業(yè)待整合
7、絕對主業(yè)
8、產(chǎn)業(yè)情結
9、高風險


四）、財務型管控與財務管控線、財務管控的實現(xiàn)
財務職能定位、預算與業(yè)績評價體系，資金管理模式、財務報告與分析、內(nèi)部控制體系

五）、戰(zhàn)略型管控與戰(zhàn)略管控線、戰(zhàn)略管控活動
母公司戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司戰(zhàn)略協(xié)同、子公司年度計劃審定、預算與審計監(jiān)控體系、偏差分析和績效管理會議、計劃調(diào)整和績效改進

六）、操作型管控
人力資源操作型管控示例
 
二、基于精細化管理的企業(yè)管控原則與考量（法篇）
一）、管控模式設計需要考量多種因素
1、從總部的戰(zhàn)略要求來看，總部需不需要對該項業(yè)務進行集權管理？
2、從總部掌握的能力資源來看，總部有沒有能力對該項業(yè)務進行集權管理？
3、從該項業(yè)務自身發(fā)展階段來看，總部適不適合對其進行集權管理？
實際的企業(yè)管控通常是一種混合型的管控機制，在一個綜合性、多業(yè)務板塊的集團公司中，通常是多種管控手段并存。

二）、管控模式下總部和子單元具有不同的角色定位
集團總部：戰(zhàn)略管理、監(jiān)督檢查、資源配置、支持協(xié)調(diào)
各業(yè)務單元：戰(zhàn)略實施者、業(yè)務活動管理者、安全承諾執(zhí)行者、利潤實現(xiàn)者、成本控制者、專業(yè)人才培養(yǎng)者……

三）、企業(yè)運營的本質(zhì)
1、設計良好的企業(yè)組織架構中，企業(yè)的每一個崗位每一天都工作都是與企業(yè)的戰(zhàn)略相關聯(lián)的。企業(yè)需要基于精細化管理考量的企業(yè)組織架構設計以在企業(yè)中推行精細化管控。
2、企業(yè)經(jīng)營是以戰(zhàn)略為指導、業(yè)務計劃為主線、預算為工具、業(yè)績考核為驅(qū)動保證。
3、企業(yè)管理組織架構各模塊之間的邏輯關系。
4、大型企業(yè)集團在發(fā)展中容易出現(xiàn)的問題：

四）、隨著企業(yè)業(yè)務與組織規(guī)模不斷擴大，多業(yè)務、跨模式、跨區(qū)域、多結構的經(jīng)營對管理提出了新挑戰(zhàn)
1、企業(yè)通過對管控體系的優(yōu)化、細化、可操作化、可執(zhí)行化來提高管控效率與管控質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理。
2、基于精細化管理的企業(yè)管控體系設計的一些考量
1）、對管控模式的要求
2）、對組織體系的要求
3）、對制度流程體系的要求
 
三、支撐精細化管理的企業(yè)管控設計方法與步驟（術篇）
一）、支撐精細化管理的企業(yè)管控模式設計的主要步驟
1、戰(zhàn)略梳理與明晰
2、理順集團治理結構
3、子公司/業(yè)務板塊管控模式選擇（管控界面）
4、設計基于管控模式的總部與子單元組織架構
5、流程與制度體系設計

二）、管控的核心是分權和授權，不同管控模式的管控內(nèi)容有所不同，但最終都無一例外的體現(xiàn)在總部與下屬公司及各業(yè)務線條的責、權、利劃分上

三）、有效的授權
1、為什么要授權，集權與分權的影響因素
2、如何保證授權的有效性

四）、管控界面
1、總部和子單元間的權責劃分形成了管控界面——管控界面的精細化分可以提高管理效率?？偛繉ψ訂卧墓芸赝緩街饕w現(xiàn)在關鍵職能、關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)上。
2、構建精細化的總部和子單元權責劃分和管控界面。

五）、精細化集團管控模式設計的方法和步驟
1、根據(jù)下屬公司在整個集團所處的戰(zhàn)略地位對管控模式作出初步劃分；
2、再根據(jù)業(yè)務發(fā)展階段和集團總部的資源能力，進一步明確管控模式；
3、通過梳理管控事項，得到集團與子單元在企業(yè)經(jīng)營中各自的職責和權力；
4、構建權責體系，權責體系表是管控模式的具體體現(xiàn)，是組織設計、崗位設置的基礎，同時包含了流程，是精細化管理的基礎；

六）、面向精細化管理的企業(yè)管理框架設計
1、根據(jù)集團、子單元應具備的職能并考慮現(xiàn)狀，設計出與管控模式相適應的總部及子單元部門；
2、組織架構設計的一些原則和方法。
 
四、信息化系統(tǒng)對精細化企業(yè)管控的支持作用
一）、信息化系統(tǒng)是有效地支撐企業(yè)（集團）精細化管控的手段
隨著精細化的實施，企業(yè)的管理越來越細，內(nèi)容越來越多，管理決策中需要依據(jù)的信息越來越豐富，這給管理人員帶來了很大的挑戰(zhàn)。
二）、企業(yè)規(guī)模越來越大、精細化管理程度越高，信息化系統(tǒng)對精細化管控的支持效果越明顯
三）、企業(yè)管控信息系統(tǒng)介紹

中華企管培訓網(wǎng)特聘講師

教育經(jīng)歷：
        北京大學   MBA
        北京航空航天大學  碩士
        北京航空航天大學  學士（計算機科學與技術、飛行器設計雙專業(yè)）
簡介：
曹乃承長期在IT、互聯(lián)網(wǎng)領域從事技術研究工作，熟悉網(wǎng)絡、計算機、個人智能終端的最新技術發(fā)展趨勢。在北大縱橫管理咨詢公司進行了大量的IT行業(yè)相關研究，對互聯(lián)網(wǎng)、移動通信、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)發(fā)展有著深刻的理解和獨到的見解。曹乃承所主講的IT互聯(lián)網(wǎng)相關課程把曹乃承深厚的技術背景與雄厚的行業(yè)研究背景有機地結合在一起，給學員提供了一個全景式的視角，有助于學員高屋建瓴式地了解相關行業(yè)的技術成果、最新應用和未來發(fā)展趨勢。
27項國家級專利擁有者，楊利偉航天服設計者之一。曾兩次受麻省理工邀請讀博。
幾年來，曹乃承把對各個領域的研究心得匯集成文章，在多種國內(nèi)知名刊物和內(nèi)部出版物上發(fā)表了大量的文章。
 
項目經(jīng)歷（部分）：
——北京華戚展業(yè)科技有限公司互聯(lián)網(wǎng)SNS網(wǎng)站項目可行性評估項目
——北京麥科緯通科技有限公司物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)研究與產(chǎn)品規(guī)劃項目
——北京麥科緯通科技有限公司物聯(lián)網(wǎng)泛在網(wǎng)關產(chǎn)品可行性研究
——福建e時代科技有限公司個人保密產(chǎn)品營銷策劃項目
——北京融通遠景科技有限公司移動電子券產(chǎn)品可行性研究及營銷規(guī)劃
——山東聚鑫房地產(chǎn)開發(fā)有限公司管理執(zhí)行力提升項目
——山東富華物業(yè)組織架構設計與人力資源管理項目
——山東名城建設集團有限公司管理執(zhí)行力提升項目
——山西明亮投資集團有限公司集團管控項目
——山西明亮房地產(chǎn)開發(fā)有限公司組織架構設計項目
——山西晉中開發(fā)區(qū)小額貸款公司組織與人力資源項目
——河南中源化學股份有限公司集團管控項目
——中石油管道公司流程優(yōu)化項目
 
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