企業(yè)中層管理者管理藝術(shù)提升與修煉系列（三） ——有效激勵

第一部分   前  言
                   ——管理離不開激勵
一、管理與激勵
1、管理，管轄治理，一切以企業(yè)內(nèi)部為中心，圍繞效率做事情；激勵，可以無限制的提高效率。
2、管理，從某種意義上來講，就是做激勵。
3、激勵，是管理者必須掌握的一項必備技能。
二、激勵可以大幅度提升管理水平
1、激勵可以挖掘員工潛質(zhì)，加快工作效率；
2、任何夢想和目標(biāo)的實現(xiàn)，都離不開自我激勵和組織激勵；
3、心理疲勞就是激勵缺失；
4、優(yōu)秀的團(tuán)隊，不是管理出來的，是激勵出來的。
第二部分   有效激勵的基本原則
                  ——中層管理者應(yīng)掌握的激勵下屬“八大原則”
原則一：善于自我激勵
1、不善于自我激勵的人，不可能激勵別人
2、自我激勵，是一種生活方式
3、用夢想和人生目標(biāo)來激勵自己
4、激勵和正能量，是可以傳染的
原則二：激勵的本質(zhì)，是超出別人的期望值
1、激勵誰，必須先了解其期望值
2、是別人的期望值，不是你的期望值
3、超出越多，激勵效果越好
原則三:工作績效=能力×激勵
1、激勵，是建立在能力基礎(chǔ)上的；脫離能力談激勵，是毫無價值的
案例分析：動物爬樹比賽
2、激勵可以使績效倍增
案例分析：
原則四:外在激勵，重在形式
1、外在激勵的形式：薪酬、福利、晉升、嘉獎等
2、理解“雙因素理論”（保健因素與激勵因素）
3、
原則五：內(nèi)在激勵，重在內(nèi)容
1、內(nèi)在激勵的形式：成就感、榮譽(yù)感、挑戰(zhàn)性等
2、
3、
4、
原則六：激勵的本質(zhì)是溝通
1、不懂的溝通的管理者，也不會是一個激勵高手
2、
原則七：注意區(qū)分保健因素與激勵因素（雙因素理論）
 
第三部分   有效激勵的基本理論
                  ——中層管理者應(yīng)掌握的“七大激勵理論”
一、需要層次理論
（一）馬斯洛需要的五個層次：
生理、安全、歸屬和愛、尊重、自我實現(xiàn)。
（二）主要觀點(diǎn)：
◆人均有五種需要，不同時期表現(xiàn)出來的強(qiáng)烈程度不同
◆未被滿足的需要是行為的激勵源，已獲滿足的需要不具有激勵作用
◆五種需要層級越來越高，下一層級的需要基本滿足后，才會追求上一層級的需要
◆前三個層次為基本需要，主要靠外在條件和因素，后兩個為高級需要，主要靠內(nèi)在因素
（三）在管理上的應(yīng)用：
◆管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施
◆管理者需要考慮每位員工的特殊需要
◆組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的
（三）評價：
◆符合直覺經(jīng)驗、易于理解
◆不十分可靠和準(zhǔn)確、較為呆板、不靈活
（四）案例分析
二、雙因素理論
（一）美國心理學(xué)家赫茲伯格提出“激勵—保健因素理論”。
滿意的反面→不滿意(×)→沒有滿意(√)
不滿意的反面→滿意(×)→沒有不滿意(√)
（二）兩種理論的比較：
◆需要層次理論針對人類的需要和動機(jī)，雙因素理論針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。
◆保健因素相當(dāng)于低層次需要，激勵因素相當(dāng)于高層次需要。
（三）在管理上的應(yīng)用：
◆讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，要從兩方面入手。
◆提供保健因素只能防止員工不滿，不一定能激勵員工；只有激勵因素才能激勵員工。
◆工作豐富化的管理措施是該理論的應(yīng)用，該措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的管理規(guī)劃，自我監(jiān)督工作進(jìn)度。
（四）案例分析
三、ERG理論
（一）奧爾德佛對馬斯洛理論的修正：
生存需要（E）→生理、安全
關(guān)系需要（R）→安全、歸屬和愛、尊嚴(yán)
成長需要（G）→尊嚴(yán)、自我實現(xiàn)
（二）觀點(diǎn)：
◆各種需要可以同時具有激勵作用；
◆“挫折—退化”觀點(diǎn)（高層次得不到滿足，低層次需要會加強(qiáng)）
ERG理論更為靈活變通，不是僵化的對待各種層次的需要，更全面的反映了社會現(xiàn)實。此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明在文化、環(huán)境背景差異下，個體需要的差異。
（三）案例分析
四、三重需要理論
（一）麥克里蘭：
1、成就需要：個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。他們可以成為好職員、好的業(yè)務(wù)員。
2、權(quán)力需要：有促使別人順從自己意志的欲望。喜歡對人發(fā)號施令，十分重視爭取地位和影響力。喜歡競爭，追求出色的業(yè)績。杰出的經(jīng)理們往往有較高的權(quán)利欲望。
3、親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。特別重視被人接受和喜歡，追求友誼和合作。這種人易被別人影響，在組織中充當(dāng)被管理的角色。
（二）成就需要高的人具有如下特點(diǎn)：
1、選擇適度的風(fēng)險。不能無限高也不能過于輕松毫無價值，適合承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作；
2、有較強(qiáng)的責(zé)任感。但也比較實際，敢于冒風(fēng)險，卻不賭博。不僅把工作看做為組織做貢獻(xiàn)，更愿意從中體現(xiàn)個人價值，因此對工作有較高投入。善于創(chuàng)業(yè)。
3、希望能夠得到及時的反饋。希望看見及時的工作評價，尤其是來自上級的贊賞、獎勵、晉升，會感到莫大的成就感。
4、成就需要→選擇適度風(fēng)險、較強(qiáng)責(zé)任感、得到及時反饋（是好員工、不一定是好經(jīng)理）
權(quán)力需要→杰出的經(jīng)理
親和需要→追求友誼、合作；經(jīng)理的親和需要較弱
（三）管理上的應(yīng)用：
◆考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度，以提供能夠滿足需要的激勵措施
◆高成就需要的人：希望承擔(dān)更多責(zé)任，承擔(dān)適度風(fēng)險以及得到反饋。
（四）案例分析
五、公平理論
（一）亞當(dāng)斯認(rèn)為：
◆公平感對激勵起著重要作用；
◆公平：產(chǎn)出與投入的比率，與他人作比較，來進(jìn)行公平判斷。這種比率只是當(dāng)事人的自我知覺，并非客觀測量結(jié)果。
（二）方法
◆比較的方法：縱向比較和橫向比較，組織內(nèi)部比較、組織外部比較?？v向比較是把自己當(dāng)前狀況和過去比較，橫向比較是把自己和其他同類崗位或者同類職業(yè)職位比較。
◆不公平包括薪酬不足和報酬過度兩種。
（三）恢復(fù)平衡的方法：
◆改變自己的投入產(chǎn)出：降低努力程度或要求加薪
◆改變對照者的投入產(chǎn)出：向上級匯報對照者不努力，迫使對照者努力或被降薪
◆改變對投入產(chǎn)出的知覺：感覺到自己工作量更大更難更快，感知別人其實干得比想象中的要好
◆改變參照對象：原來的對照者很特殊，重新選擇一個合適的對照者
◆辭職
（四）公平在管理上的應(yīng)用：
◆增加報酬，保持公平。
◆經(jīng)常注意了解員工的公平感，及時引導(dǎo)或調(diào)整報酬。
（五）案例分析
六、期望理論
（一）弗羅姆：人們采取行動是因為行為在一定概率上能達(dá)到某種結(jié)果，這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報酬。
動機(jī)（激勵程度）取決于三種因素的共同作用：效價、期望和工具。
效價×期望×工具=動機(jī)
（二）內(nèi)容
效價→個體對所獲得的報酬的偏好程度，是個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示（個人需要多少報酬）。
期望→員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）。
工具→員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念（個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計）。
強(qiáng)調(diào)情景性（特殊性），三個因素結(jié)合起來才能產(chǎn)生最強(qiáng)的動機(jī)，一個因素弱，就會減弱整個動機(jī)。
（三）案例分析
七、強(qiáng)化理論
（一）強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動因素，這是行為主義的觀點(diǎn)。
（二）內(nèi)容
強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果。因此，它不是地道的動機(jī)激勵理論。因為它忽視人的內(nèi)在心理狀態(tài)。在特殊情況下，行為結(jié)果也會喪失其行為強(qiáng)化力。例如，員工工作努力，績效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就沒法用強(qiáng)化理論來解釋。
 
第四部分   激勵理論在中層管理中的實踐
                  ——中層管理者應(yīng)掌握的激勵工具
工具一：目標(biāo)管理
1、目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。
2、目標(biāo)制定過程：首先是自上而下，然后是自下而上，最終為各個部門明確目標(biāo)。
3、目標(biāo)管理四要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。
4、評價：各種資料表明，目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。但有時實施效果并不符合管理者的期望。
工具二：參與管理
1、參與管理就是讓下級人員實際分享上級人員的決策權(quán)。
2、參與管理的原因：
◆工作十分復(fù)雜時，員工更了解細(xì)節(jié)。
◆現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，需要傾聽其他部門的意見。
◆參與者對做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。
◆參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。
3、參與管理的條件：行動前有充裕的時間參與；參與的問題與自身利益相關(guān)；具有參與能力；不使員工和管理者的權(quán)利地位受到威脅；組織文化支持。
4、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。
5、越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
6、參與管理的應(yīng)用：
（1）符合雙因素理論：激勵因素，即提高工作本身的激勵作用，給予員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會。
（2）符合ERG理論：參與管理有助于滿足員工對責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。
工具三：績效薪金制
1、績效薪金制是將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常方式有計件工資、工作獎金、利潤分紅、按利分紅。
2、績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。
3、績效薪金制同期望理論關(guān)系密切。
4、斯坎倫計劃是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。
5、三個主張：
◆組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析；
◆員工有能力而且愿意貢獻(xiàn)想法和建議；
◆效率提高后的獲利應(yīng)與員工分享。
6、兩個要素：
◆設(shè)置一個委員會
◆制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法
第五部分   課堂練習(xí)
                  ——中層管理者應(yīng)掌握的激勵工具實戰(zhàn)練習(xí)（略）