集團(tuán)管控

第一單元   集團(tuán)發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
一、 集團(tuán)化企業(yè)的“誕生模式”
1.     集團(tuán)5大特征
2.     企業(yè)集團(tuán)的類型
二、企業(yè)集團(tuán)化的運(yùn)作特點(diǎn)
1.     企業(yè)集團(tuán)管理體制的六大特點(diǎn)
2.     國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的兩大類型—歐美型和日本型
三、集團(tuán)發(fā)展與管控的困惑
1.     高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
2.     “一方諸侯”帶來的失控
1)     跨區(qū)域發(fā)展
2)     多元化經(jīng)營
3)     商業(yè)模式創(chuàng)新
             案例：惹不起的分公司
3.     集權(quán)與分權(quán)
4.     集團(tuán)人才養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)管理
5.     集團(tuán)文化管控
案例：企業(yè)的魂到底在哪里？
6.     高管層考核與激勵

第二單元   集團(tuán)管控的模式與內(nèi)容
一、集團(tuán)管控的三種基本模式與區(qū)別
1.     運(yùn)營管控
2.     戰(zhàn)略管控
3.     財(cái)務(wù)管控
互動討論：三種不同的管控模式有哪些主要區(qū)別？
二、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的基本原則
1.     工作專業(yè)化原則
2.     資源利用最優(yōu)原則
3.     匯報與決策層級簡化原則
4.     管理跨度科學(xué)性原則
5.     集權(quán)與分權(quán)原則
三、 集團(tuán)管控模式的選擇
1.     企業(yè)集團(tuán)管控模式的影響因素
2.     決定企業(yè)集團(tuán)采用管控模式需回答的問題
1)     企業(yè)家的價值觀
2)     集團(tuán)的管理成熟度
3)     行業(yè)特點(diǎn)
4)     組織規(guī)模
5)     集團(tuán)戰(zhàn)略
互動討論：我們集團(tuán)更適合的管控模式？
四、集團(tuán)管控的內(nèi)容

第三單元   集團(tuán)戰(zhàn)略管控
一、 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與定位
1.     集團(tuán)戰(zhàn)略的基本含義與特征分析
2.     戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的常用工具方法
案例：淘汰落后產(chǎn)能下的企業(yè)轉(zhuǎn)型
二、 集團(tuán)總部戰(zhàn)略職能定位與價值創(chuàng)造機(jī)制
1.     集團(tuán)總部如何創(chuàng)造價值
2.     總部與分子公司的職能
三、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃管理機(jī)制
四、 集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制建設(shè)
五、集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理與監(jiān)督

第四單元   集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
一、 組織管理模式與戰(zhàn)略的關(guān)系
二、 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1.     集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
2.     治理結(jié)構(gòu)
3.     管控層
三、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1.     組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則
2.     組織結(jié)構(gòu)的影響因素
3.     組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
1)     直線職能制
2)     控股子公司制
3)     事業(yè)部制：效率最大化的極端模式
4)     矩陣制
四、矩陣組織管理模式
1.     什么是矩陣管理模式
2.     矩陣管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)
3.     矩陣模式的演變
1)     項(xiàng)目主導(dǎo)模式
2)     管理職能整合模式
3)     業(yè)務(wù)職能整合
案例：IBM的職能矩陣與GE的業(yè)務(wù)矩陣
五、集團(tuán)總部管控職能定位
案例：總部欠缺的職能

第五單元   集團(tuán)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)與管理流程
一、集權(quán)與分權(quán)的邊界在哪里？
二、權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)方法
1.     職能定位
2.     職責(zé)界面劃分
3.     權(quán)責(zé)確定
三、權(quán)責(zé)體系變革步驟與關(guān)鍵
四、管理流程
1.     流程的基本內(nèi)涵與原則
2.     管理流程的制定方法
案例：某集團(tuán)企業(yè)管理流程解析

第六單元   集團(tuán)人力資源與文化管控體系
一、集團(tuán)化人力資源面臨的現(xiàn)實(shí)問題
1.     缺乏集團(tuán)化人力資源管理思維
2.     難以挑戰(zhàn)分子公司經(jīng)營層權(quán)威
3.     缺乏集團(tuán)運(yùn)營基礎(chǔ)
4.     外派人員不代表集團(tuán)立場
5.     人力資源政策一刀切
6.     集團(tuán)內(nèi)部各分子公司規(guī)范性不統(tǒng)一
二、集團(tuán)人力資源部門管控模式定位
1.     人力資源模式規(guī)劃者（顧問型）
2.     職能執(zhí)行監(jiān)督者（監(jiān)管型）
3.     職能履行者（直管型）
三、集團(tuán)人力資源管控職能定位
1.     政策平臺
2.     管控平臺
3.     服務(wù)平臺
4.     共享平臺
四、集團(tuán)人力資源權(quán)責(zé)定位
1.     人力資源規(guī)劃
2.     組織體系設(shè)計(jì)
3.     定編定員
4.     管理層聘任
5.     高管績效
6.     薪資福利
7.     人才培養(yǎng)
五、集團(tuán)后備人才梯隊(duì)建設(shè)
1.     企業(yè)需要什么樣的人才？
2.     人才培養(yǎng)的基本原則
3.     后備人才規(guī)劃與選拔
4.     后備人才培養(yǎng)的有效方法
5.     后備人才管理
六、人力資源運(yùn)營監(jiān)控體系建設(shè)
七、高管激勵
1.     薪金激勵
2.     福利激勵
3.     競爭激勵
八、集團(tuán)文化管控
1.     集團(tuán)文化的核心在哪里？
2.     集團(tuán)文化建設(shè)的有效途徑與方法
3.     如何處理分、子公司與集團(tuán)的價值觀差異？

第七單元   集團(tuán)財(cái)務(wù)與風(fēng)險管控體系
一、常見的財(cái)務(wù)管控模式利弊分析與對策
案例：沒有預(yù)算的分公司
二、有效財(cái)務(wù)管控的前提條件
三、財(cái)務(wù)管控組織建設(shè)
四、財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容
1.     財(cái)務(wù)人員管理
2.     資金管理
3.     審計(jì)管理
4.     預(yù)算管理
5.     財(cái)務(wù)委派制度
6.     授權(quán)審批制度
7.     財(cái)務(wù)保全控制
8.     內(nèi)部審計(jì)控制
9.     風(fēng)險防范控制

第八單元  集團(tuán)品牌管控體系
一、集團(tuán)品牌管控存在的問題
二、品牌管控的基本原則
三、構(gòu)建集團(tuán)多品牌體系
四、集團(tuán)品牌管控模式與要點(diǎn)
案例：蒙牛事件