采購與供應(yīng)鏈管理

第一部分：采購與供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論
第1節(jié) 采購的重要性
采購的定義
采購為何重要

第2節(jié) 采購與供應(yīng)管理的區(qū)別
采購既是職能組織又是職能活動
供應(yīng)管理定義
供應(yīng)管理是跨職能
供應(yīng)管理等同戰(zhàn)略采購

第3節(jié) 供應(yīng)鏈傘
供應(yīng)鏈定義
供應(yīng)鏈管理定義
供應(yīng)傘定義
供應(yīng)傘主要活動

第4節(jié) 采購與供應(yīng)鏈管理四大促能要素
人才資源
組織設(shè)計
信息能力
考核體系
案例：Four Pillars of Purchasing and Supply Chain Excellence(四大促能要素)
 
第二部分：采購營運和組織結(jié)構(gòu)
第1節(jié) 采購流程
采購目標(biāo)
采購職責(zé)
采購流程
采購品類
采購流程改善
 案例：Sourcing Process at FedEx (FedEx 的采購流程)

第2節(jié) 采購政策與采購制度
政策概述
采購政策-提供指導(dǎo)和方向
采購角色政策
采購員行為政策
支持社會福利和少數(shù)民族企業(yè)政策
買方賣方政策
營運問題政策
采購制度
 案例：XX企業(yè)采購政策和采購制度

第3節(jié) 整合采購競爭優(yōu)勢
整合的定義
內(nèi)部整合范圍
外部整合范圍
跨職能采購團隊的關(guān)鍵作用
跨職能團隊方法帶來的利益
跨職能團隊方法潛在的缺點
何時成立跨職能團隊
改善跨職能團隊的效益
為開發(fā)新產(chǎn)品整合采購工藝與供應(yīng)商
供應(yīng)商整合成功的常用題材
供應(yīng)商整合融入客戶訂單交付
 案例：Early Supplier Involvement at MRD (供應(yīng)商早期參與MRD航空公司產(chǎn)品開發(fā))

第4節(jié) 采購與供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)中采購的定位
影響組織層級中采購定位的因素
采購應(yīng)該向誰匯報
設(shè)立采購職能部
采購的專業(yè)性
采購部門活動內(nèi)容
分離戰(zhàn)略和日常營運采購
采購權(quán)力配置
集權(quán)采購的優(yōu)勢
分權(quán)采購的優(yōu)勢
混合制采購結(jié)構(gòu)
設(shè)立供應(yīng)鏈管理組織
供應(yīng)鏈活動與職能
供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)
工作團隊作為組織結(jié)構(gòu)的一部分來使用
創(chuàng)立未來組織
 案例：Air Products and Chemicals Organizes to Meet Global Challenges (空氣化學(xué)品公司重組應(yīng)對全球化挑戰(zhàn))
 
第三部分：戰(zhàn)略采購
第一章：采購與商品戰(zhàn)略開發(fā)
第1節(jié) 鏈接采購與企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為采購具體目標(biāo)
一體化戰(zhàn)略開發(fā)
采購總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為采購具體目標(biāo)

第2節(jié) 采購戰(zhàn)略開發(fā)流程
定義業(yè)務(wù)事業(yè)部需求
定義采購需求的戰(zhàn)略重心-組合分析
決定業(yè)務(wù)和采購需求實施市場調(diào)查
設(shè)置具體目標(biāo)實施差距分析
支持社會福利和少數(shù)民族企業(yè)政策
制定采購戰(zhàn)略和采購目標(biāo)
執(zhí)行采購戰(zhàn)略
監(jiān)控結(jié)果檢查表現(xiàn)

第3節(jié) 采購戰(zhàn)略的種類
供應(yīng)基地優(yōu)化
供應(yīng)商全面質(zhì)量管理
全球化采購
長期供應(yīng)商關(guān)系
供應(yīng)商早期設(shè)計參與
供應(yīng)商開發(fā)
總體擁有成本
逆向拍賣

第4節(jié) 內(nèi)包和外包戰(zhàn)略決策流程
內(nèi)外包戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用
公司戰(zhàn)略規(guī)劃
內(nèi)外包決策-全面成本分析
措施執(zhí)行
內(nèi)外包的利弊

第5節(jié) 采購戰(zhàn)略的演進
基本開始
中度發(fā)展
有限整合
全面整合供應(yīng)鏈
采購戰(zhàn)略演進的新觀察
 案例：Supplier Integration Strategies at BTR Engineering (BTR工程公司的供應(yīng)商整合戰(zhàn)略)

第二章：供應(yīng)商評估與選擇
第1節(jié) 供應(yīng)商評估與選擇流程
認可供應(yīng)商選擇需要
識別關(guān)鍵采購需求
決定采購戰(zhàn)略
供應(yīng)商篩選
決定供應(yīng)商評估與選擇的方法
選定供應(yīng)商和簽約

第2節(jié) 供應(yīng)商評估的關(guān)鍵標(biāo)準
管理能力
員工能力
成本結(jié)構(gòu)
全面質(zhì)量績效、系統(tǒng)、企業(yè)理念
工藝流程與技術(shù)能力
環(huán)保法規(guī)遵守
財務(wù)穩(wěn)定性
生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)
工藝流程與技術(shù)能力
電商能力
供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略政策和方法
長期關(guān)系潛力

第3節(jié) 供應(yīng)商評估與選擇的調(diào)查執(zhí)行
識別供應(yīng)商評估品類
分配評估權(quán)重
識別子品類權(quán)重
定義評分系統(tǒng)
直接評估供應(yīng)商
檢查評分和選擇決定
不斷檢查和改善供應(yīng)商績效

第4節(jié) 供應(yīng)商選擇的關(guān)鍵問題
企業(yè)規(guī)模
跨國供應(yīng)商的使用
競爭對手作為供應(yīng)商
補充貿(mào)易需求
社會責(zé)任目標(biāo)

第5節(jié) 縮短供應(yīng)商評估與選擇的時間
供應(yīng)商評估選擇流程規(guī)劃圖
內(nèi)部客戶整合
供應(yīng)商數(shù)據(jù)倉庫
第三方支持
新組織設(shè)計特征
優(yōu)秀供應(yīng)商清單
電子工具
規(guī)范的合同語言和簡潔合同
 案例：CASE's Shared Internet Database Supports Supplier Evaluation (CASE公司互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫支持供應(yīng)商選擇)

第三章：供應(yīng)商質(zhì)量管理
第1節(jié) 供應(yīng)商質(zhì)量管理概述
什么是供應(yīng)商質(zhì)量
為什么要關(guān)心供應(yīng)商質(zhì)量

第2節(jié) 影響供應(yīng)商質(zhì)量管理的因素
供應(yīng)商能力
可利用的資源
買手公司
供應(yīng)商意愿
供應(yīng)商目前的質(zhì)量水平
采購員的能力

第3節(jié) 使用全面質(zhì)量視覺管理供應(yīng)商質(zhì)量
從客戶角度定義質(zhì)量
從源頭追求質(zhì)量
強調(diào)客觀而非主觀的考核和分析
強調(diào)預(yù)防而非檢測缺陷
強調(diào)過程而非輸出
為零缺陷而奮斗
持續(xù)改善是一種生活方式
質(zhì)量大事人人有責(zé)

第4節(jié) 追求Six Sigma供應(yīng)商質(zhì)量

第5節(jié) 使用ISO 9000和美國國家質(zhì)量標(biāo)準（Baldrige Criteria）
ISO 9000注冊
美國國家質(zhì)量獎（the Malcolm Baldrige National Quality Award）
 案例：Supplier Certification at Alcoa (Alcoa公司的供應(yīng)商認證)

第四章：供應(yīng)商管理與開發(fā)：創(chuàng)立世界級的供應(yīng)基地
第1節(jié) 供應(yīng)商績效考核
供應(yīng)商考核決策
供應(yīng)商考核技術(shù)

第2節(jié) 供應(yīng)基地優(yōu)化：創(chuàng)立可控的供應(yīng)基地
供應(yīng)基地優(yōu)化優(yōu)勢
維持少數(shù)供應(yīng)商的風(fēng)險
減少供應(yīng)基地的正統(tǒng)方法
供應(yīng)商優(yōu)化總結(jié)

第3節(jié) 供應(yīng)商開發(fā)：改善戰(zhàn)略
供應(yīng)商開發(fā)流程圖
不起作用的供應(yīng)商開發(fā)工作

第4節(jié) 克服供應(yīng)商開發(fā)的障礙
采購方面的障礙
交界面的障礙
供應(yīng)商方面的障礙
供應(yīng)商開發(fā)的經(jīng)驗教訓(xùn)
 案例：Supplier Measurement Helps FedEx Manage a Worldwide Supply Base (供應(yīng)商考核幫助FedEx管理全球供應(yīng)基地)

第五章：全球化采購
第1節(jié) 全球化采購概述
為什么全球化采購
全球化采購的障礙

第2節(jié) 從國內(nèi)采購走向國際采購
世界資源的信息
供應(yīng)商選擇問題
文化理解
語言與溝通差異
物流問題
法律問題
營運操作問題
補償貿(mào)易需求
國際化采購成本
管理國際貨幣風(fēng)險

第3節(jié) 從國際采購走向全球化采購
區(qū)分全球化采購成功與否的因素
全球化采購的利益
全球化采購的未來趨勢
 案例：Otis Elevator Manages Worldwide Sourcing (Otis電梯公司管理全球采購)
 
第四部分：戰(zhàn)略采購流程
第一章：戰(zhàn)略成本管理
第1節(jié) 戰(zhàn)略成本管理：降低成本的結(jié)構(gòu)化方法

第2節(jié) 價格分析
市場結(jié)構(gòu)
經(jīng)濟條件
賣方價格戰(zhàn)略
市場驅(qū)動定價模型
利用生產(chǎn)者物價指數(shù)管理價格

第3節(jié) 成本分析技術(shù)
成本定價模型
產(chǎn)品規(guī)格
利用逆向價格分析評估供應(yīng)商成本
盈虧分析

第4節(jié) 總擁有成本（TCO）
建立總擁有成本
機會成本的重要性
TCO模型的主要因素
TCO模型的范例

第5節(jié) 協(xié)作型成本管理方法
目標(biāo)定價法
成本節(jié)省共享定價法
目標(biāo)定價法和成本定價法成功的前提條件
何時使用協(xié)作型成本管理方法
目標(biāo)定價法和成本節(jié)省共享定價法的范例
 案例：IBM Drives Strategic Cost Management Across Supply Chain (IBM公司通過供應(yīng)鏈驅(qū)動戰(zhàn)略成本管理)

第二章：采購與供應(yīng)鏈分析：工具和技術(shù)
第1節(jié) 項目管理
定義項目完工
項目階段
項目計劃與控制技術(shù)
項目管理網(wǎng)絡(luò)圖的建造法則
項目管理范例：戰(zhàn)略采購
項目管理時間點估算

第2節(jié) 學(xué)習(xí)曲線
學(xué)習(xí)曲線或經(jīng)驗曲線的組件
何時使用學(xué)習(xí)曲線
學(xué)習(xí)曲線圖解
學(xué)習(xí)曲線問題

第3節(jié) 價值工程/價值分析
誰參與價值分析
產(chǎn)品或服務(wù)價值決定的測試
價值分析流程

第4節(jié) 質(zhì)量打折分析
質(zhì)量打折分析圖解

第5節(jié) 流程圖
流程圖圖解
 案例：Energy Sourcing Strategy Project at Bethlehem Steel (Bethlehem鋼鐵公司能源采購戰(zhàn)略項目)

第三章談判
第1節(jié) 什么是談判

第2節(jié) 談判框架
識別或預(yù)期采購需求
決定談判是否需要
談判計劃
談判實施
合同執(zhí)行

第3節(jié) 談判計劃
制定具體目標(biāo)
分析各方優(yōu)劣勢
收集相關(guān)信息
認可對方需要
為每個問題確立立場
向其他同事簡要匯報
談判實戰(zhàn)

第4節(jié) 談判力
信息權(quán)力
獎賞權(quán)力
強制權(quán)力
合法權(quán)力
專家權(quán)力
參考權(quán)力

第5節(jié) 讓步

第6節(jié) 談判戰(zhàn)術(shù)：盡力成交
低價球
坦誠態(tài)度
開放式問題
閉門會議
試探氣球
提價
高價球
最佳最終報價
沉默
有計劃地讓步
審判地
回報
持續(xù)
喜愛
上級人物

第7節(jié) 雙贏談判
畫大餅
互投贊成票
減成本
過渡橋
不特定補償

第8節(jié) 跨國談判
巴西
中國
法國
德國
日本
 案例：Mack Trucks Used Negotiation to Rev Up Its Sourcing Process (Mack卡車公利用談判加速采購過程)

第四章：合同管理
第1節(jié) 合同種類
固定價格合同
成本基價合同
選擇合同種類時的考慮因素

第2節(jié) 長期合同
長期合同的利益
長期合同的風(fēng)險
長期合同的應(yīng)急要素

第3節(jié) 非傳統(tǒng)合同
IT系統(tǒng)合同
少數(shù)民族供應(yīng)商合同
咨詢合同
建筑合同
其它合同

第4節(jié) 如何起草合同

第5節(jié) 解決合同爭端
法律選項
仲裁
解決沖突的其它方式
 案例：Alliance Contracts That Save Dollars at a Chemical Company (化學(xué)公司省錢的聯(lián)盟合同)

第五章：采購法律與道德
第1節(jié) 采購經(jīng)理的法律權(quán)威和個人責(zé)任
代理法
法律權(quán)威
個人責(zé)任

第2節(jié) 采購道德
不道德行為的風(fēng)險
不道德采購行為的種類
美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）職業(yè)道德規(guī)范
支持道德行為

第3節(jié) 合同法
合同的基本要素
采購訂單-是合同嗎
訂單取消與違約
收貨與拒收
誠實的錯誤

第4節(jié) 美國統(tǒng)一商法典（UCC）
UCC之前的采購法律
保證期
運輸條件和損失險
賣方和賣方權(quán)利

第5節(jié) 專利與知識產(chǎn)權(quán)

第6節(jié) 影響采購的其它法律
影響反托拉斯和不公平交易行為的法律
影響全球采購的法律
 案例：Eaton’s CEO Talks Openly About Ethics (Eaton公司CEO公開論述倫理道德)
 
第五部分：關(guān)鍵的供應(yīng)鏈要素
第一章   管理供應(yīng)鏈庫存和完美交付客戶訂單
第1節(jié) 理解供應(yīng)鏈庫存
庫存種類
庫存成本
庫存投資-資產(chǎn)還是負債？

第2節(jié) 投資庫存的正當(dāng)理由
支持生產(chǎn)需求
支持營運需求
支持客戶服務(wù)需求
規(guī)避市場部不確定性
利用訂單批量折扣

第3節(jié) 投資庫存的錯誤理由
不好的質(zhì)量和材料利用率
不可靠的供應(yīng)商交期
延期的訂單周期
不準確或不確定的需方預(yù)測
為標(biāo)準應(yīng)用指定自定義物品
延期的物料管道
低效率的制造過程

第4節(jié) 創(chuàng)立精益供應(yīng)鏈
Just-in-Time采購
Just-in-Time運輸
Just-in-Time生產(chǎn)

第5節(jié) 管理庫存資產(chǎn)
達成完美記錄一致
改善產(chǎn)品預(yù)測
產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準化和精簡化
利用全公司采購量
供應(yīng)商現(xiàn)場庫存管理
縮減供需周期

第6節(jié) 完美交付客戶訂單
物料需求計劃系統(tǒng)（MRP）
分銷資源計劃系統(tǒng)（DPR）
供應(yīng)鏈庫存計劃
自動庫存跟蹤系統(tǒng)
 案例：Managing Low-Value Inventory for High-Value Savings at Lockhead (Lockhead能源公司為高增值管理低價值庫存)

第二章   采購服務(wù)
第1節(jié) 運輸管理
運輸管制和采購新角色
編制運輸戰(zhàn)略的決策框架

第2節(jié) 第三方物流外包
選擇提供商
連接關(guān)鍵和及時數(shù)據(jù)
開發(fā)物料運輸?shù)南到y(tǒng)可視化
開發(fā)與少數(shù)提供商的緊密關(guān)系
建立全公司合同

第3節(jié) 采購服務(wù)和間接物品
管理間接開銷的內(nèi)部方法
管理間接開銷的外部方法
用得上的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略

第4節(jié) 采購專業(yè)服務(wù)
清晰的界定范圍
移交到集中性的運作結(jié)構(gòu)
開發(fā)專業(yè)服務(wù)數(shù)據(jù)庫
編制可靠的顧問評選制度
優(yōu)化供應(yīng)基地
編制標(biāo)準化合同
監(jiān)控結(jié)果
編制政策合規(guī)
 案例：Bank of America’s Document Management Services (美國銀行的文件管理服務(wù))

第三章    供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)和電子商務(wù)
第1節(jié) 電子供應(yīng)鏈概述
供應(yīng)鏈信息流
SCM系統(tǒng)圖

第2節(jié) 新型供應(yīng)鏈系統(tǒng)和應(yīng)用的驅(qū)動器
內(nèi)外部戰(zhàn)略整合
全球化與通信
數(shù)據(jù)信息管理
新業(yè)務(wù)流程
老舊系統(tǒng)的替換
戰(zhàn)略成本管理

第3節(jié) 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)
實施ERP系統(tǒng)
管理間接開銷的外部方法

第4節(jié) 采購數(shù)據(jù)庫與數(shù)據(jù)倉庫

第5節(jié) 買賣雙方電子通信技術(shù)
電子數(shù)據(jù)交換（EDI）
EDI和互聯(lián)網(wǎng)

第6節(jié) 電子采購供應(yīng)和網(wǎng)頁系統(tǒng)
系統(tǒng)種類
逆向拍賣
電子采購供應(yīng)商演進
底線

第7節(jié) 電子采購與供應(yīng)：全面整合系統(tǒng)
系統(tǒng)種類
戴爾的信息可視系統(tǒng)：標(biāo)桿
信息可視化利益
I-Supply：可視化系統(tǒng)的范例
 案例：Deploying Information Visibility Systems at a Tier One Automotive Company (一階汽車公司部署信息可視化系統(tǒng))

第四章    績效考核與評估
第1節(jié) 采購與供應(yīng)鏈績效考核與評估
為什么考核績效
采購與供應(yīng)鏈考核與評估的問題

第2節(jié) 采購與供應(yīng)鏈績效考核類別
價格績效測量
成本效益測量
質(zhì)量
時間測量
技術(shù)創(chuàng)新測量
環(huán)境與安全
資產(chǎn)管理與整合供應(yīng)鏈測量
行政與效率測量
政府與社會
內(nèi)部客戶滿意度
供應(yīng)商績效測量
戰(zhàn)略績效測量

第3節(jié) 開發(fā)績效考核與評估系統(tǒng)
確定考核測量類別
開發(fā)具體考核測量措施
為每個測量措施建立績效目標(biāo)
系統(tǒng)細節(jié)定案
實施和檢查系統(tǒng)績效和測量措施

第4節(jié) 績效標(biāo)桿：與最好比較
標(biāo)桿概述
標(biāo)桿流程

第5節(jié) 采購考核與評估特征總結(jié)
系統(tǒng)特征
人力資源特征
 案例：Using Measurement to Drive Continuous Supply Chain Improvement at Access Industries (Access工業(yè)公司用考核驅(qū)動持續(xù)供應(yīng)鏈改善)
 
第六部分：未來方向：采購與供應(yīng)鏈變化趨勢
第1節(jié) 績效改善需求
第2節(jié) 采購與供應(yīng)商的重要性
第3節(jié) 組織與人力資源
第4節(jié) 信息與人力資源
第5節(jié) 績效考核
第6節(jié) 供應(yīng)基地管理
第7節(jié) 采購職責(zé)與采購活動
第8節(jié) 十二種高影響的采購與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
案例：General Motors Works to Secure Its Future (通用汽車公司致力于保證未來)

中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀講師

教育經(jīng)歷
鄧自力老師，1971年出生于四川巴中，常住福建福州，西南大學(xué)英語學(xué)士，中國科技大學(xué)碩士，MBA，可中英文授課。美國項目管理協(xié)會（PMI），PMP（項目管理專業(yè)人員）認證，PMP中國區(qū)監(jiān)考官；中國物流與采購聯(lián)合會&勞動與社會保障部物流師資格認證，物流專職講師；福州大學(xué)管理學(xué)院物流碩士研究生兼職副教授，主講企業(yè)物流與供應(yīng)鏈管理等課程。

工作經(jīng)歷
1. 2008-2013年 世界五百強戴爾集團 亞太區(qū)高級經(jīng)理（總監(jiān)級），負責(zé)亞太地區(qū)供應(yīng)鏈管理工作
2. 2005-2008年 福耀玻璃工業(yè)集團股份（國內(nèi)A股上市企業(yè)，員工6000多）集團總部-采購與物流中心總經(jīng)理
3. 2002-2005年 世界五百強美國惠氏集團 中國區(qū)物流部高級經(jīng)理
4. 1998-2002年 世界五百強沃爾瑪集團 采購部經(jīng)理
5．1993-1998年 美國APL-Logistics美集物流中國有限公司 （全球物流排前10名，全球一萬多人）采購物流部主管/經(jīng)理

老師優(yōu)勢
鄧自力老師曾在三家世界500強企業(yè)沃爾瑪、惠氏、戴爾工作超過12年，長期從事供應(yīng)鏈管理、采購管理、企業(yè)物流管理等職位20年，對于采購物流與供應(yīng)鏈（原材料開發(fā)、采購與配送、庫存管理、供應(yīng)商與銷售代理商管理、經(jīng)營計劃、運輸與倉儲、國際采購、零售采購、國際物流、國內(nèi)銷售配送、銷售分析、進出口貿(mào)易、物流一體化、供應(yīng)鏈優(yōu)化等）各個環(huán)節(jié)都有直接的運作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗。
鄧老師熟悉世界500強美資企業(yè)先進的供應(yīng)鏈管理、采購管理與物流計劃操作流程，懂得如何將外企的管理理念融入到中國企業(yè)的經(jīng)營實踐之中，具有豐富、精辟的世界500強企業(yè)案例講解及深刻觀點闡釋。