變革領(lǐng)導(dǎo)力的六脈神劍

一、六脈神劍一：講危機——永遠保持危機意識
時代變化越來越快,企業(yè)競爭越來越殘酷，跨界顛覆越來越成為新常態(tài), 國家在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型下甚至提出了雙創(chuàng)（大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新）
 
1、在適者生存與優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境中，他們犯了什么錯誤？
——案例：底特律汽車城為何衰敗、老東北很難振興的原因、TCL為何陷落、東莞為何死而復(fù)生、成功迭代過兩次的海爾為什么這次變成只能艱難地進行第三次迭代
 
2、組織必須警醒人性的弱點——慣性與舒適
——案例：聯(lián)想的“家文化”為何被員工譏諷，華為如何用鯰魚效應(yīng)激活沉淀層
 
3、組織必須警醒不連續(xù)性競爭軌道的拐點
——案例：摩托羅拉與諾基亞都倒在雙S曲線下，IBM差點倒在雙S曲線下是如何復(fù)活的；微軟能夠穿越這次雙S曲線嗎？英特爾曾成功穿越雙S曲線，這次能穿越嗎? 蘋果成功地多次穿越雙S曲線,華為成功地穿越了雙S曲線，騰訊用微信超越了QQ的S曲線，中國平安正在穿越雙S曲線
 
4、組織必須警醒潛在的跨界顛覆者
——案例：瑞星被360顛覆，華夏基金第一寶座被余額寶顛覆
 
5、企業(yè)實踐案例解剖
——華為的危機意識《華為的紅旗到底能打多久》《華為的冬天》《下一個倒下的會不會是華為》如何在企業(yè)內(nèi)生根發(fā)芽形成機制?華為如何質(zhì)疑自己的業(yè)務(wù)連續(xù)性存在的基礎(chǔ)？
 
6、實踐落地工具包
1）文化塑造：讓我們警醒保持危機的案例與心得征集并傳播
2）競爭跟蹤：我們的標桿企業(yè)在做什么，跨界的創(chuàng)新動態(tài)在發(fā)生什么，企業(yè)內(nèi)廣為傳播與研討
3）激活個體：鯰魚效應(yīng)實施法
4）思維逆轉(zhuǎn)：“質(zhì)疑你的基本假設(shè)”工具
 
二、六脈神劍二：講視野——重新定義你的業(yè)務(wù)
如果你是福特汽車，你定義你的業(yè)務(wù)是——生產(chǎn)與銷售汽車的企業(yè)？
如果你是華為公司，你定義你的業(yè)務(wù)是——通訊設(shè)備制造商？
如果你是阿里巴巴，你定義你的業(yè)務(wù)是——提供供應(yīng)商與客戶交易的平臺電商?
如果你是財務(wù)部，你定義你的業(yè)務(wù)是——提供財務(wù)會計核算與會計報表?
如果你是出版社，你定義你的業(yè)務(wù)是——出版各類圖書?
如果你以做了什么工作來定義業(yè)務(wù)，我們就失去了創(chuàng)新變革的廣闊視野與可能
 
1、狹窄定義自己的業(yè)務(wù)，遮住了創(chuàng)新變革的視野
——案例：美國西北鐵路運輸公司，傳統(tǒng)出版社為何步履維艱
 
2、組織站在更高更廣更前瞻的貢獻角度重新定義你的業(yè)務(wù)
——案例：中國的改革開放是如何重新定義的;
——案例：3M、迪士尼、華為、阿里、騰訊公司如何重新定義它的業(yè)務(wù)
 
3、部門站在整個價值鏈的貢獻角度重新定義你的業(yè)務(wù)
——案例：研發(fā)部、銷售部、財務(wù)部、采購部、培訓(xùn)部等如何重新定義它的業(yè)務(wù)?
 
4、個體站在最終客戶的貢獻角度重新定義你的業(yè)務(wù)
——案例：如何重新定義一個門衛(wèi)的業(yè)務(wù)（負責公司門崗的安全秩序）?
——案例: 如何重新定義一個軟件開發(fā)人員的業(yè)務(wù)(寫出一個軟件實現(xiàn)功能)是？
——案例：如何重新定義一個銷售人員的業(yè)務(wù)（將產(chǎn)品賣出去將錢收回來）?
——案例：如何重新定義一個管理人員的業(yè)務(wù)（管好團隊以完成組織目標）？
 
5、企業(yè)實踐案例解剖
——Google公司重新定義業(yè)務(wù)的方法論與實踐，一直引領(lǐng)創(chuàng)新潮頭
 
6、實踐落地工具包
1）重新定義業(yè)務(wù)的3Q提問三步曲工具
2）PO兩段模型法重整傳統(tǒng)的目標設(shè)定
 
三、六脈神劍三: 講客戶——瞄準客戶價值創(chuàng)新
企業(yè)競爭力的核心是力出一孔，誰是我們的衣食父母——上司還是客戶?
企業(yè)競爭力的核心是創(chuàng)新與效率, 創(chuàng)新與效率必須指向最終客戶
與其說愛迪生是一個發(fā)明家，不如說愛迪生是一個偉大的創(chuàng)新家或者企業(yè)家，因為他搞每一個技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新都要能商業(yè)化能賺錢
 
1、我們的客戶是誰？
最終客戶與中間客戶你忘了誰? 誰是我們最重要的客戶?
——案例：技術(shù)VS市場，華為錯失小靈通VS神州行的成功
——練習：我們公司的客戶是誰？最重要的客戶是哪一類?
——練習：研發(fā)部、財務(wù)部、銷售部、我的客戶是誰？最重要的是誰?
 
2、客戶最看重的價值排序是什么？
客戶價值主張是問題痛點，是潛在需求？
——案例：經(jīng)典四類聚焦客戶價值主張（價格，性能，創(chuàng)新，系統(tǒng)）的組織類型
——案例：客戶價值的發(fā)現(xiàn)來源于系統(tǒng)調(diào)查，例如新加坡航空VS春秋航空 的客戶價值主張排序?qū)Ρ?br /> ——案例：客戶價值的發(fā)現(xiàn)可以來源于快速迭代、不斷試驗——QQ干掉MSN
——練習：我們最重要的客戶最看重的價值主張排序？
        
3、用什么策略地圖（路徑）與能力去滿足客戶最看重的前三個價值？
——案例：大都會銀行的策略地圖、美孚石油的策略地圖
——練習：構(gòu)畫出我們的策略地圖，并用頭腦風暴設(shè)想出更多的創(chuàng)意創(chuàng)新方法
——練習：將關(guān)鍵路徑點轉(zhuǎn)化為明確的衡量目標（KPI指標），以確定關(guān)鍵里程碑
 
4、假如我被一個全新的競爭對手接替了，他是以什么創(chuàng)造性甚至突破性的方法去滿足客戶的前三位的價值？
——案例：以此思維，英特爾用CPU處理器替代了自己正如日中天的存儲器
 
1、企業(yè)實踐案例解剖
——大都會銀行的客戶價值主張與策略地圖
 
2、實踐落地工具包
1）客戶價值主張法
2）策略地圖法
 
四、六脈神劍四：講協(xié)作——構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)協(xié)作組織
《世界是平的》已經(jīng)描繪出要迎接未來的競爭，我們的組織必須向——去中心化與扁平化網(wǎng)絡(luò)型組織——的方向進化
 
1、將客戶納入你的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
——案例：小米的手機創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，羅輯思維的用戶參與創(chuàng)新
 
2、建立瞄向客戶的跨職能創(chuàng)新團隊
——案例：華為的PDT組織與IPD變革，寶潔的每個產(chǎn)品經(jīng)理都是一個小CEO
 
3、讓企業(yè)內(nèi)形成網(wǎng)狀創(chuàng)新小組與孵化器
案例：第三次迭代的海爾
 
4、培育企業(yè)成為一個生態(tài)網(wǎng)絡(luò)型自組織自生長平臺
競爭已從一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，走向了一個生態(tài)圈與另一個生態(tài)圈的競爭
——案例：Google的開放Android系統(tǒng), 亞馬遜與淘寶的生態(tài)自生長系統(tǒng)
 
5、讓精英們開放網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，創(chuàng)意創(chuàng)新來自跨界碰撞
——案例：華為的咖啡文化、GOOGLE娛樂室、騰訊的張小龍、辭職員工社群
 
6、實踐落地工具包
——產(chǎn)品創(chuàng)新PDT組織構(gòu)建樣例
 
五、六脈神劍五：講激勵——錢在后臺，勝利在前臺
從來沒有聽說過一個企業(yè)靠考核贏了競爭勝利，將考核與金錢掛在工作的前臺只會扼殺創(chuàng)造創(chuàng)新活動。傳統(tǒng)激勵假設(shè)有一個根本性謬誤：“你想獲得越好的結(jié)果，那就告訴他們——越好的結(jié)果獎勵越多，越差的結(jié)果處罰越重”。那么，創(chuàng)新變革究竟需要什么樣的激勵環(huán)境？
 
1、以金錢導(dǎo)向的績效考核義終于轟然倒下
案例：唯績效主義害慘了SONY；盛大的績效假游戲終于無疾而終
 
2、錢要在后臺，勝利在前臺
視頻研討：哈佛學理學家最新研究成果——激勵心理學視頻
案例：讓員工不再對考核分數(shù)斤斤計較而一門心思工作——Google，華為
 
3、打勝仗是最大的激勵因素
打勝仗能讓人有成就感，有掌控感，有成長感，有突破感
案例：不斷的挫敗感是士氣的最大敵人——紅軍，華為滑坡時
 
4、與員工共創(chuàng)金銀花任務(wù)
案例：喬丹為何在藍球事業(yè)頂峰時職業(yè)倦??？
案例：你愛玩的游戲為何符合金銀花任務(wù)？
練習：用金銀花任務(wù)的4M模型改造員工的任務(wù)
 
5、用保健因素留人，用激勵因素激發(fā)人
案例：錢讓你不想離職，但只有工作與團隊才能激發(fā)人的工作激情——華為
案例：曹沖秤象與不讓雷鋒吃虧：華為的激勵公平是如何做的
 
6、實踐落地工具包
——創(chuàng)造金銀花任務(wù)4M模型工具
——創(chuàng)新氛圍5A檢查工具
 
六、六脈神劍六：講個體——人人都需變革領(lǐng)導(dǎo)力
創(chuàng)新變革人人有責，人人都需要變革領(lǐng)導(dǎo)力，上自CEO——他是首席創(chuàng)新變革官，下至普通員工——他是創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的超級個體。
 
1、管理力是維持改善，領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)新變革
2、我們要成為一個什么樣的人?
——一個擁抱變化的人
——一個不斷迭代的人
——一個網(wǎng)絡(luò)交互的人
——一個創(chuàng)新變革的人
3、創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)力的6B行為特征
練習：創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)者的6B行為模型
 
4、成為一個有勇氣有智慧的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)者
案例：鄧小平的改革開放的勇氣與智慧、IBM的郭士納
5、實踐落地工具包
——創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)力的6B模型工具

中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特聘講師
資深培訓(xùn)師
領(lǐng)導(dǎo)力專家
ICF高管教練
IAF引導(dǎo)者認證
浙江大學管理學博士
中國注冊會計師
NLP高級執(zhí)行師認證
德國系統(tǒng)排列導(dǎo)師認證
加拿大HAVEN學院專業(yè)
《驅(qū)動力》課程認證講師
原華為公司高級管理培訓(xùn)師
原華為公司人力資源高級專家
原華為研發(fā)流程管理專家
原華為公司IPD變革核心委員
國家自然科學基金資助首席顧問
復(fù)旦、浙大、交大等總裁班特聘講師
2007年中國十大領(lǐng)導(dǎo)力專家（商戰(zhàn)名家與中國經(jīng)營報評選）
 
優(yōu)勢：華為管理背景、管理與心理雙棲、實戰(zhàn)干貨、
控場力與互動性強、500人大課與體驗式訓(xùn)練都很擅長
業(yè)界知名資深培訓(xùn)師   跨學科跨領(lǐng)域的集成者

培訓(xùn)特點：
  深厚的管理學與心理學功底，實戰(zhàn)的前沿的管理經(jīng)驗，精辟而犀利的語言，豐富多樣的互動方式，精彩的案例分析與演練，深入而針對性的點評與輔導(dǎo)，后續(xù)學習社區(qū)指導(dǎo)

簡歷與專業(yè)資格
曾任華為技術(shù)有限公司(通信行業(yè))高級人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)營負責人，IPD變革委員會委員，華為講師俱樂部第一任會長，華為大學講師訓(xùn)練首席講師，華為公司高級管理培訓(xùn)師,華為公司人力資源資深專家
浙江大學管理學博士（研究方向：技術(shù)創(chuàng)新管理）
中國十大領(lǐng)導(dǎo)力專家（2007年《中國經(jīng)營報》、《商學院》雜志、商戰(zhàn)名家網(wǎng)、新浪財經(jīng)評選）
中國注冊會計師證書, 曾獲國家自然科學基金資助的首席顧問
在國內(nèi)外核心刊物如《科研管理》《中國軟科學》等上公開發(fā)表論文40余篇
長期學習加拿大HAVEN（海文）心理學院專業(yè)，ICF之TNM國際企業(yè)教練專業(yè)，獲NLP高級執(zhí)行師，系統(tǒng)排列導(dǎo)師認證， 九型人格等心理學專業(yè)學習
北京大學深圳研究院與經(jīng)理人培訓(xùn)中心、清華大學經(jīng)理人培訓(xùn)中心、浙江大學經(jīng)理人培訓(xùn)中心、復(fù)旦大學經(jīng)理人培訓(xùn)中心、上海交通大學經(jīng)理人培訓(xùn)中心、益策、名仕、影響力、時代光華等多家大學與知名機構(gòu)特聘講師，累積培訓(xùn)1000多場，深受企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人歡迎。