研發(fā)績(jī)效管理
公開(kāi)課編號(hào):GKK1286 更新時(shí)間:2012-12-28 09:54:26課程基本信息
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聯(lián)系人:靳老師 參加費(fèi)用:4200元
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課時(shí)安排:2天
主講老師:牛清菲
課程收益
分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
能夠根據(jù)研發(fā)工作特點(diǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)制度及系統(tǒng)的研發(fā)KPI指標(biāo)體系
有重點(diǎn)地掌握研發(fā)績(jī)效管理的全過(guò)程(績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用)
掌握企業(yè)中央研究院、國(guó)家級(jí)技術(shù)中心及企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及職位說(shuō)明
掌握通過(guò)績(jī)效管理達(dá)成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能
理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績(jī)效管理相結(jié)合的要點(diǎn)
了解什么是IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程)、研發(fā)任職資格體系、研發(fā)薪酬、激勵(lì)獎(jiǎng)懲、企業(yè)文化等在績(jī)效管理中意義及作用
了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)技能
課程背景
隨著企業(yè)的發(fā)展,研發(fā)逐步成為重要的工作內(nèi)容,對(duì)研發(fā)的管理也相應(yīng)成為一大難題,尤其是對(duì)研發(fā)人員績(jī)效的管理,在很多企業(yè)不難看到這樣的情形:
1. 研發(fā)人員整天做在電腦前,有些人還經(jīng)常加班加點(diǎn),但項(xiàng)目進(jìn)度和交付成果就是不令人滿意。管的了手腳卻管不了頭腦,比起銷(xiāo)售人員及生產(chǎn)制造人員,研發(fā)人員的量化考核為什么這么困難?
2. 研發(fā)人員多了,不搞績(jī)效考核,不知道誰(shuí)的貢獻(xiàn)大。搞績(jī)效考核,矛盾一大堆。令人信服的績(jī)效考核體系應(yīng)該如何建立?
3. 研發(fā)人員只關(guān)注自己的項(xiàng)目交付,對(duì)市場(chǎng)/銷(xiāo)售漠不關(guān)心。如何通過(guò)績(jī)效管理的方法引導(dǎo)研發(fā)人員為公司市場(chǎng)目標(biāo)達(dá)成而工作?
4. 項(xiàng)目難度如何定義?如何避免研發(fā)人員挑肥揀瘦,愿啃“硬骨頭”?
5. 技術(shù)工作如何量化?不能量化的工作是否難以考核?
6. 如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系?
7. 考核結(jié)果是否一定要與薪酬掛鉤?如何平衡二者間的關(guān)系?
8. 研發(fā)內(nèi)部如何針對(duì)不同的職位進(jìn)行分類(lèi)的考核?
9. 為什么總是最好的研發(fā)人員要辭職?如何真正留住核心骨干?
10. ……
如何制定研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),才能既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求,又能牽引各部門(mén)在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門(mén)協(xié)作?如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項(xiàng)目要求分解公司目標(biāo)?如何對(duì)周期長(zhǎng)、難度大或風(fēng)險(xiǎn)高的研發(fā)工作設(shè)立績(jī)效目標(biāo)?如何輔導(dǎo)知識(shí)型員工?如何對(duì)不同項(xiàng)目、不同專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評(píng)價(jià)?是否應(yīng)當(dāng)實(shí)行考核結(jié)果的強(qiáng)制分布和末位淘汰?如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系?如何針對(duì)不同需求動(dòng)機(jī)的研發(fā)人員制定激勵(lì)措施?研發(fā)部門(mén)和人力資源部門(mén)各自在研發(fā)績(jī)效管理工作中承擔(dān)什么角色?……這些無(wú)疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。
培訓(xùn)特色
案例驅(qū)動(dòng)的講課過(guò)程:將理念、方法和工具融入活生生的案例中,更容易理解和操作 。大部分案例基于講師的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)歷;
關(guān)注績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程:突出績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)的重要作用,對(duì)績(jī)效考核在研發(fā)績(jī)效管理過(guò)程中的作用進(jìn)行重新定位。深入探討績(jī)效計(jì)劃和輔導(dǎo)的實(shí)用方法和工具。
強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理和激勵(lì)的相互結(jié)合:針對(duì)研發(fā)人員的不同特點(diǎn),深入探討如何在績(jī)效管理過(guò)程的每個(gè)階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵(lì)員工,而不僅僅在某幾個(gè)點(diǎn)上采用單一方法;
績(jī)效管理/激勵(lì)與研發(fā)特點(diǎn)緊密結(jié)合:突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導(dǎo)向背景下,如何針對(duì)性地運(yùn)用績(jī)效管理思想、方法和工具,使績(jī)效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合;所有績(jī)效管理方法和激勵(lì)機(jī)制緊扣研發(fā)工作的特點(diǎn);
獨(dú)創(chuàng)的KPI設(shè)計(jì)方法:“合縱連橫”(基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向)的KPI設(shè)計(jì)方法是漢捷咨詢通過(guò)多年的理論研究和實(shí)踐獨(dú)創(chuàng)的。相對(duì)其它方法,它能更為有效地設(shè)計(jì)出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系;
戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)績(jī)效管理:與大多數(shù)研發(fā)績(jī)效管理課程只關(guān)注績(jī)效管理的過(guò)程不同,本課程相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到研發(fā)績(jī)效管理中;
現(xiàn)場(chǎng)剖析學(xué)員提問(wèn):開(kāi)辟專(zhuān)門(mén)時(shí)間,講師根據(jù)多年的工作經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗(yàn),現(xiàn)場(chǎng)分析和回答學(xué)員提出的各種實(shí)際工作中的難題;
講師資歷
牛清菲:資深講師 資深顧問(wèn)
北京理工大學(xué)電子學(xué)學(xué)士
北京師范大學(xué)心理學(xué)碩士
專(zhuān)業(yè)背景:19年來(lái)一直在高科技企業(yè)的研發(fā)管理領(lǐng)域、人力資源管理領(lǐng)域工作,曾任某著名大型高科技上市公司人力資源總監(jiān)、高級(jí)副總裁,建立了國(guó)家級(jí)的企業(yè)研究院、博士后工作站、企業(yè)培訓(xùn)大學(xué)。近8年來(lái),任資深管理顧問(wèn),常年與IBM咨詢公司、麥肯錫等公司合作,實(shí)際操作了近50余家大中型高科技企業(yè)研發(fā)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)及推行,是實(shí)戰(zhàn)派的研發(fā)人力資源管理專(zhuān)家。
咨詢背景:中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、創(chuàng)維電視、海信電器、新奧燃?xì)?、美的集團(tuán)、中集集團(tuán)、三一重工、麗珠集團(tuán)、許繼電器、海正藥業(yè)、正泰、中軟、青島啤酒、廣東核電、廣電股份、阿里巴巴、吉利集團(tuán)、BP阿莫科等等。
參加對(duì)象
研發(fā)總經(jīng)理、副總、人力資源總監(jiān)、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、績(jī)效考核經(jīng)理/主管、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)部門(mén)職能經(jīng)理、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員、人力資源管理師等等。
課程大綱(詳細(xì)版)
1. 研發(fā)績(jī)效管理概述
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo):理解為什么績(jī)效管理,尤其是研發(fā)人員的績(jī)效管理會(huì)成為全球普遍性的管理難題;為什么很多研發(fā)績(jī)效管理制度沒(méi)有產(chǎn)生應(yīng)有的效果;深入領(lǐng)會(huì)本課程中涉及的概念:包括研發(fā)績(jī)效管理、研發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)組織能力、新產(chǎn)品、麥肯錫績(jī)效管理手紋等;區(qū)別績(jī)效管理和績(jī)效考核;績(jī)效管理和激勵(lì)的聯(lián)系:指出只有在績(jī)效管理過(guò)程中才能有效激勵(lì)員工。
1.1. 案例:一次關(guān)于研發(fā)績(jī)效考核的對(duì)話
1.2. 小組討論: 研發(fā)工程師的特質(zhì)分析?中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的難題?
1.2.1. 研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng),其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
1.2.2. 研發(fā)成果受很多因素的影響,具有很強(qiáng)不確定性
1.2.3. 在不同研發(fā)部門(mén)、不同項(xiàng)目、不同專(zhuān)業(yè)人員之間,績(jī)效的可比性不強(qiáng)
1.2.4. 研發(fā)的最終結(jié)果(新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)等)具有滯后性,不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)
1.2.5. 研發(fā)人員的角色是多樣化的,工作是復(fù)雜的
1.2.6. 研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)
1.2.7. 研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)
1.2.8. 研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專(zhuān)業(yè)和深入,而且往往拉不開(kāi)面子
1.3. 新產(chǎn)品定義
1.3.1. 新產(chǎn)品失敗主要原因分析
1.3.2. 定義研發(fā)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素
1.4. 研發(fā)組織能力
1.4.1 案例:華為、阿里巴巴公司研發(fā)組織能力建設(shè)
1.5. 麥肯錫績(jī)效管理指紋(模板)
1.5.1. 案例:微軟、GE、惠普公司的績(jī)效管理指紋
1.6. 世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹
2. 研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo):了解三種主要的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及特性,依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段,選擇合適的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。了解中央研究院、國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、博士后工作站的組織模式。了解MM、IPD的核心思想及四種重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)及分工,掌握PDT團(tuán)隊(duì)的角色定義及職責(zé)說(shuō)明。
2.1. 三種常見(jiàn)的研發(fā)組織架構(gòu)
2.1.1. 職能式組織結(jié)構(gòu)分析,案例:某高分子材料企業(yè)
2.1.2. 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)分析,案例:某電力設(shè)備企業(yè)
2.1.3. 強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)分析,案例:某通訊設(shè)備企業(yè)
2.2. 傳統(tǒng)串行研發(fā)模式存在的主要問(wèn)題
2.3. 研發(fā)管理變革,案例:華為公司的IPD變革
2.3.1. IPD核心思想概述
2.3.2. MM流程及IPD流程的關(guān)系
2.3.3. 四種重量級(jí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)介紹:IRB、IPMT、PDT、FT
2.3.4. PDT組織及管理方式介紹,案例:某電子企業(yè)
2.3.5. PDT角色說(shuō)明(模板)
3. 研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo):學(xué)會(huì)公司KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過(guò)程。了解構(gòu)架KPI體系的幾種方法,包括平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)-流程法。學(xué)會(huì)使用本課程推薦的方法設(shè)計(jì)公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
3.1. KPI的概念
3.2. KPI體系建立的原則,幾個(gè)重點(diǎn)原則
3.2.1. 使命愿景導(dǎo)向原則
3.2.2. 關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
3.2.3. 不遷就部門(mén)權(quán)限原則
3.3. KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法
3.3.1. MBO(Management By Objective)(借鑒其思路)
3.3.2. 平衡計(jì)分卡(借鑒其思路)
3.3.3. KRA方法(推薦使用)
3.3.4. 職責(zé)-流程方法(推薦使用)
3.4. MBO介紹(模板)
3.5. 平衡計(jì)分卡介紹
3.5.1. BSC(平衡記分卡)的起源
3.5.2. 平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系
3.5.3. 應(yīng)用BSC確定公司KPI:模板(戰(zhàn)略地圖)
3.5.4. 某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標(biāo)(模板)
3.6. KRA的KPI設(shè)計(jì)
3.7. 德魯克認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA
3.8. 案例:某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司的KRA及KPI(模板)
3.9. 討論/演練:某家電企業(yè)的KRA及KPI魚(yú)骨圖
3.10. 基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法
3.10.1. 案例:海爾、聯(lián)想、華為等中國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理
3.10.2. 流程法介紹
3.10.3. 流程法的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)(案例及模板:某通訊公司、某手機(jī)企業(yè))
3.11. 設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系的七個(gè)步驟
3.12. 案例:某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司KPI詞典設(shè)計(jì)(模板)
3.13. 定性指標(biāo)學(xué)習(xí):研發(fā)工程師素質(zhì)模型(模板)
3.14. 研發(fā)量化及定性指標(biāo)制定和后續(xù)維護(hù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要問(wèn)題
3.15. KPI詞典(提供近七十余個(gè)指標(biāo)的定義、計(jì)算公式等等)
4. 研發(fā)的績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核及反饋
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo):理解績(jī)效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì)績(jī)效計(jì)劃階段的重要作用。通過(guò)演練,學(xué)會(huì)如何利用PBC模式制定下屬的績(jī)效計(jì)劃;理解績(jī)效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績(jī)效輔導(dǎo)是整個(gè)績(jī)效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)案例和演練,掌握一些在績(jī)效輔導(dǎo)階段實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)的基本方法;正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績(jī)效考核在提高員工績(jī)效的多種方法中的有限作用。了解績(jī)效考核的流程和績(jī)效考核所需信息的來(lái)源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場(chǎng)合。通過(guò)演練,掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效面談的方法。
4.1. 績(jī)效計(jì)劃
4.1.1. 如何制定年度研發(fā)績(jī)效計(jì)劃?
4.1.2. 績(jī)效管理是什么,不是什么?
4.1.3. 績(jī)效管理的過(guò)程
4.1.4. 研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定流程
4.1.4.1. 選擇、分解KPI和工作目標(biāo)
4.1.4.2. 確定權(quán)重
4.1.4.3. 確定目標(biāo)值:基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)
4.1.4.4. 確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
4.1.4.5. 檢查/審核
4.1.5. 指標(biāo)牽引和目標(biāo)牽引
4.1.6. 工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
4.1.7. 演練:含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化
4.1.8. 績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題
4.1.8.1. 上下級(jí)之間未做好充分溝通,并達(dá)成共識(shí)
4.1.8.2. KPI指標(biāo)不明確,不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)
4.1.8.3. 權(quán)重分配不合理,未能反映重點(diǎn)
4.1.8.4. 片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)
4.1.8.5. 指標(biāo)定的過(guò)高
4.1.8.6. 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確
4.1.9. PBC:一種將結(jié)果和過(guò)程相結(jié)合的績(jī)效管理模式
4.1.9.1. PBC的目標(biāo):WIN(WHAT)
4.1.9.2. PBC的過(guò)程:EXECTIVE(HOW)
4.1.9.3. PBC的團(tuán)隊(duì)合作:TEAM(WHO)
4.1.9.4. PBC制訂方法(案例+模板:某軟件工程師、某項(xiàng)目經(jīng)理的PBC模板)
4.1.10. PBC制訂的流程圖(模板)
4.1.11. 案例:某公司各類(lèi)研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃示例(模板)
4.1.11.1. 研發(fā)副總的績(jī)效計(jì)劃
4.1.11.2. 項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃
4.1.11.3. 軟件/硬件研發(fā)工程師的績(jī)效計(jì)劃
4.1.11.4. PQA(質(zhì)量保證)的績(jī)效計(jì)劃
4.1.12. 總結(jié):績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理過(guò)程的核心
4.2. 績(jī)效輔導(dǎo)
4.2.1. 績(jī)效輔導(dǎo)中雙方的職責(zé)
4.2.2. 輔導(dǎo)的兩種主要方式
4.2.3. 定期審視的方法
4.2.3.1. 書(shū)面定期回顧
4.2.3.2. 定期上下級(jí)溝通
4.2.3.3. 部門(mén)/團(tuán)隊(duì)例會(huì)
4.2.4. 合格主管的三個(gè)一原則
4.2.5. 案例
4.2.5.1. 阿里巴巴績(jī)效輔導(dǎo)的SSC
4.2.5.2. 華為的績(jī)效輔導(dǎo)GROW
4.2.5.3. 中興通訊的績(jī)效輔導(dǎo)組織氣氛Q12
4.2.6. 績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突:是好是壞?
4.2.7. 沖突產(chǎn)生的原因及解決思路
4.2.7.1. 目標(biāo):各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異
4.2.7.2. 有限的資源:沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
4.2.7.3. 方法:在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)
4.2.7.4. 事實(shí):人們得到的信息不一樣,對(duì)問(wèn)題的理解和看法也就不一樣
4.2.7.5. 價(jià)值:每個(gè)人有不同的信仰和人格
4.2.7.6. 角色:角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同
4.2.7.7. 風(fēng)格:風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣
4.2.8. 討論和總結(jié):績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理過(guò)程最重要的環(huán)節(jié)
4.3. 績(jī)效考核及反饋
4.3.1. 績(jī)效評(píng)估及反饋過(guò)程圖
4.3.2. 高層述職評(píng)審程序及模板(研發(fā)副總的述職)
4.3.3. PDT(產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì))績(jī)效評(píng)估程序及模板
4.3.4. 員工績(jī)效評(píng)估程序及模板
4.3.5. 績(jī)效考核的信息來(lái)源
4.3.6. 績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)分和分級(jí)
4.3.7. 矩陣關(guān)系下員工的績(jī)效考核計(jì)算方法(案例)
4.3.8. 團(tuán)隊(duì)的績(jī)效成績(jī)與員工個(gè)人績(jī)效成績(jī)的關(guān)系(案例)
4.3.9. 績(jī)效考核等級(jí)比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰(案例)
4.3.10. 績(jī)效診斷箱(模板)
4.3.11. 績(jī)效反饋流程
4.3.11.1. 第一次溝通要點(diǎn)
4.3.11.2. 第二次溝通要點(diǎn)
4.3.11.3. 溝通中的(Do’s)
4.3.11.4. 溝通中的(Dont’s)
4.3.12. 績(jī)效考評(píng)存在的主要誤區(qū)
4.3.12.1. 什么是公正公平(案例講解)
4.3.12.2. 什么是相對(duì)考評(píng)(案例講解)
4.3.12.3. 量化、定性和客觀的關(guān)系
4.3.13. 案例分析:GE、HW公司強(qiáng)制分布和末位淘汰
4.3.14. 角色扮演:績(jī)效面談模擬
5. 研發(fā)的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)機(jī)制
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo):學(xué)習(xí)整體薪酬的設(shè)計(jì)方法,了解研發(fā)工程師的需求因素,區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素,了解多種激勵(lì)手段如何運(yùn)用(工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、非物質(zhì)激勵(lì)、機(jī)會(huì)、價(jià)值觀等)。
5.1. 什么是整體報(bào)酬概念
5.1.1. 什么驅(qū)動(dòng)因素能吸引員工加入公司?
5.1.2. 什么驅(qū)動(dòng)因素能讓員工留在公司?
5.1.3. 什么驅(qū)動(dòng)因素能提高員工的敬業(yè)度?
5.1.4. 案例:華為的獎(jiǎng)懲及激勵(lì)機(jī)制
5.1.5. 案例:某行業(yè)領(lǐng)先自動(dòng)化公司研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)
5.2. 需求動(dòng)機(jī)理論
5.3. 績(jī)效考核結(jié)果與物質(zhì)回報(bào)的關(guān)系
5.3.1. 研發(fā)人員薪酬中固定工資和浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的比例
5.3.2. 項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)的比較
5.3.3. 年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法
5.4. 研發(fā)工程師職業(yè)生涯規(guī)劃
5.4.1. 技術(shù)等級(jí)建立方法(案例+模板)
5.4.2. 不同績(jī)效員工的職業(yè)發(fā)展方式
5.5. GE的活力曲線(案例)
5.5.1. GE的獎(jiǎng)懲及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
5.6. 四種成本低及有效的激勵(lì)手段簡(jiǎn)介
5.7. 討論和總結(jié):績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績(jī)效管理過(guò)程“最輕松”的環(huán)節(jié)
6. 如何有效實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系?
6.1. 研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀
6.1.1. 起步型小企業(yè)
6.1.2. 成長(zhǎng)型企業(yè)
6.1.3. 中型企業(yè)
6.1.4. 大型企業(yè)
6.2. 實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系的要點(diǎn)
6.2.1. 戰(zhàn)略
6.2.2. 組織
6.2.3. 流程/制度
6.2.4. 項(xiàng)目管理
6.2.5. 人力資源
6.2.6. 建設(shè)IT系統(tǒng),以提供檢查績(jī)效所需的信息
6.3. 研發(fā)績(jī)效變革管理示意圖
6.4. 案例分析:BBK公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗(yàn)、問(wèn)題及解決辦法
6.5. 學(xué)員常見(jiàn)問(wèn)題專(zhuān)題討論
6.5.1. 沒(méi)有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略,如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI,如何做績(jī)效管理?
6.5.2. 績(jī)效管理實(shí)施前提條件:是否需要組織和流程清晰?
6.5.3. 公司的績(jī)效管理制度非常糟糕,如何做績(jī)效管理?
6.5.4. 周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目如何考核?
6.5.5. 員工之間的區(qū)分度多大才合適?
6.5.6. 不同考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)加總的意義何在?
6.5.7. 如何防止平均主義和輪流坐莊?
6.5.8. IT工具在績(jī)效管理中的應(yīng)用
6.5.9. 如何通過(guò)績(jī)效考核留住公司骨干員工?
6.5.10. 如何公平合理進(jìn)行報(bào)酬分配(項(xiàng)目組內(nèi),部門(mén)之間)?
6.5.11. 如何量化考核?
6.5.12. 如何避免“有壓力,沒(méi)有動(dòng)力”?
6.5.13. 如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離?
6.5.14. 研發(fā)人員經(jīng)常在項(xiàng)目之間流動(dòng),如何設(shè)定年度考核目標(biāo)?
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